—— 如何对下属培养与辅导
大家好！今天这门课程是如何对下属培养与辅导。
首先介绍一下“情境领导”。“情境领导”顾名思义就是在下属成长发展的不同阶段、不同的情境下，我们作为领导干部要采用不同的情景模式。我加了一个副标题——如何对下属培养与辅导。作为一个领导干部，衡量你优秀与否不在于你自己单兵作战能力有多强，而在于下属在你手底下是否能得到迅速成长和发展，也在于整个团队是否能出业绩。所以，今天这门课程是我们作为领导干部的必修课。
今天这门课程缘起于“管理十项”中第二部分“管理他人”中的“员工培养与辅导”。
说明一下，“管理十项”讲师团讲师结合长期学管理用管理的沉淀积累共同研发出了十项管理技能。其中的逻辑是，管理离不开人和事。管人方面包括管理自我、管理他人和管理团队，管事则是指管理业务。
这是一天的课程，我们用一节课一个多小时来讲，讲的内容是核心部分。如果是一天的培训的课程的话，培训中会有更多的这种训练，包括培训前的测试摸底、案例分析、讨论交流等。
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上图中大家可以看到我们非常熟悉的两个元素，一个是技能，一个是态度。作为领导干部管理下属就管理这两种东西：技能和态度。大家都看过一部电视连续剧叫《亮剑》，我们作为领导干部要身兼两职，既要做指挥员学李云龙抓业务，提升下属的技能，又要学赵刚做政委，做下属的思想工作，那就是管理态度。人的素质分三个层次：技能、态度和才干。技能是天底下所有人通过训练都可以掌握的东西，后天可以习得叫技能。态度则是一个人对待自己手头上的工作的一种思维一种理念。我们作为领导干部都希望下属态度是敬业负责、积极主动的。才干是老爸老妈先天遗传给我们的，那叫基因，再加上后天早期外界环境对我们的影响，形成我们自己一种独特的东西，这叫才干也叫天赋，它属于性格的范畴。人在20岁的时候才干将会趋于稳定（还有一种说法15岁的时候已经趋于稳定，我们更保守一点）。不少群友以往听过我九型人格微课，九型人格本身就是九种才干。说到培养，前提是下属不存在才干问题。也就是说我们在选人的时候，把合适的人放在了合适的位置上（不存在九型人格中8号当护士的问题）。
我们看一下表格当中，含有D1、D2、D3、D4。这是指我们的下属接手一项工作从生手到熟手必然经历的四个阶段。D是英文单词“development”的首字母缩写。 D1阶段，学习者。领导交代下属一项工作，下属还是一张白纸，什么都不会，作为领导干部，师傅带徒弟手把手去教，那么这种情况下下属的状态就叫学习者。我们
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来看一下下属的技能几乎是零。好了，问题产生，学习者这个阶段，下属的态度为什么这么积极？有群友回应“新鲜、好奇”，这是我们大家都能想到的一点，所谓“初生牛犊不怕虎”。还有一种情况，作为领导干部，我们很清楚，下属对我们的要求并不高，人家只渴望从我们身上得到两样东西，其一：态度方面渴望得到我们的理解、尊重、信任、关怀、鼓励、肯定、欣赏；其二技能方面，渴望跟我们学到本事，能得到不断的成长和发展。因此，跟领导跟上级学本事得到成长和发展，这是下属的重要需求之一。领导要教我新的东西了，我又可以成长又可以发展了。态度自然是积极的。 D2阶段，初作者。初期操作，简称初作者。这个时候领导教会了下属，然后主管跟下属讲了，“小王，我教完了，你也学会了。别光听，别光看了，从明天开始这项工作由你独立操作”。我们看一下，初期操作，理论和实践相结合。这时候下属的技能一定会有所提升。这个时候请大家注意，看另外一个元素：态度，直线下降。新问题产生，为什么初作者态度掉下来了？ 初期操作，会干不熟，翅膀还嫩。好像学会了听懂了，结果独立操作的时候，问题都出来了。麻爪了，傻眼了。这这时候是碰壁，摔跟头，鼻青脸肿，焦头烂额，灰头土脸、垂头丧气。作为领导干部我们要清楚，这个阶段是下属最痛苦的时候。
D3阶段，有经验者。有经验者是指独立操作一项工作时间更久。这时候，技能更高。这一点大家不难理解，技能随着时间的推移会不断提升。这时候技能已经很高了，经验已经比较丰富了。大家注意，这个阶段的状态，态度，是曲线。曲线代表什么？波动不稳定。为什么会出现波动不稳定？我们常见的有两种情况。第一种情况，举个例子，有一个产品经理，做产品分析报告，技能过硬、经验丰富。某一天主管跟他讲，“小王，明天省领导来视察，你给省领导做一下咱们产品的介绍”。这种情况下，下属本能的反应可能是，“给这么高层的领导做报告我从来也没做过，你千万别让我做，我肯定不行！”大家体会一下，做报告这项技能，小王并不缺。在高层领导面前做报告，他紧张，这是人之常情。这时候我们清楚，他缺的不是技能，而是态度（信心）。还有一种情况，下属做一项工作经验已经很丰富。但是，前一段时间因为某个特殊情况，这件事他搞砸了。这时候主管领导再给他同样的工作，这时候他出于本能会往后躲。“呦，经理，千万别再让我干着活，前两天我就给您搞砸了！”一朝遭蛇咬，十年怕井绳。他还没有从失败的阴霾中走出来。这两种情况，大家体会一下，下属态度会出现波动。
D4阶段，熟手。下属一项工作到了D4阶段要技能有技能，要态度有态度。如果下属一项工作到了D4阶段，领导干部该做什么了？没错，授权。这里我们需要统一思想，我们对下属培养、辅导和训练的终极目的其实就为这两个字“授权”。因为只有下属能够独当一面，这项工作能够彻底接手的时候，我们作为领导干部才可以腾出时
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间和精力去做更有价值的事。再次强调，领导干部对于下属培养培养再培养，辅导辅导再辅导，训练训练再训练，其实目的就为两个字“授权”。只有授权才可以实现“水涨船高”。水是指下属，船是指主管。
四个阶段的状态我们简单回顾下。下属接手一项工作从生手到熟手这四个阶段的状态分别是D1学习者、D2初作者、D3有经验者、D4熟手。
这四个阶段如同鹰成长的过程：雏鹰、展翅、高飞、翱翔。雏鹰，学飞的阶段。老鹰教小鹰飞，我怎么说你怎么听，我怎么说你怎么做。展翅，老鹰对小鹰讲，“我教完了，你也学会了。别光听，别光看了，你自己飞。”小鹰一扑楞翅膀还真飞起来了，但翅膀但嫩，平衡还把握不住，啪唧摔地上了。鼻青脸肿、灰头土脸、垂头丧气。高飞，一飞冲天，上千米的高空。但高飞还不是最高境界。如果正常天气没问题，雷雨交加的时候，它心里没底了——这阵势可没见过！翱翔，飞翔在云端之上，暴风雨也奈何不了它了。大家坐飞机有经验，飞机起飞降落穿越云层的时候受气流影响是颠簸最厉害的时候。而飞越云层在云端之上时，是飞机飞行最平稳的时候。
接下来讲因材施教的原则。别管下属一项工作处于哪个阶段，我们作为领导干部因材施教对于下属的培养辅导和训练原则就是一句话：那个阶段下属缺什么我们就补什么。通俗来讲，缺什么补什么，这就是原则。我们“缺什么补什么”贯穿始终，从D1讲到D4。
D1阶段下属缺什么？缺技能。补技能，怎么补？作为领导干部我们需要清清楚楚地告诉下属这项工作的目标，标准 、流程、工具的是什么，这就叫补技能。说到补技能，我们作为领导干部千万记住，下属处于这个时候我们可千万不要讲“小王，关于这项工作开展，你有什么想法啊？”不要问这句话，因为这句话是”废话“。 因为D1阶段下属是一张白纸。这个阶段，领导干部就是，我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎们做“。这个时候，领导干部在台上，下属在台下七八丈远的地方。领导拿着扩音喇叭，向下属讲：“小王，听好了！往前三步，后退一步，左转两步。”大家脑子里面浮现这幅图片的时候，我们应该能够想到一句成语，这个动作叫做“发号施令“，这种领导模式就叫“指令”。指，就是指挥，令，就是命令。指令是领导在台上，下属在台下。我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做。指令是单向的。下属只有听的份，只有做的份。使用指令这种领导模式的时候，主管领导一定要注意细心。这个细是事无巨细的细。对于这项工作领导干部早已是熟手了，甚至闭着眼，你都能很娴熟地把这件事情搞定，但下属这时候还是一张白纸。细心是指这项一项工作，如果流程当中涉及到七个步骤，八个环节，我们一个都不可以落。让大家感受 下，指令需要细心。大家如果学过开车，我们在驾校学开车的时候，教练都教过我们怎么开车。
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我问大家，开车，第一个动作是什么？有同学说挂档，有同学说打火，有同学说调座椅，有同学说系安全带，有同学说检查仪表，还有同学说拉开车门。这些答案都是错误的。正确答案应该是绕车一周，检查车况及周围是否有障碍物。一项工作对于老手来讲，嘁哩喀喳，一气呵成。而对于新手来讲，他还是一张白纸，什么都不会，千万千万记住，一是一，二是二，这就是我们讲的细心。简单回顾一下，作为下属，处于D1阶段的时候，是学习者。主管领导要用指令，指令的状态是领导在台上，下属在台下。我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做。这种情况下，我们做指令需要细心。这个时候我们考察一下我们同学，对于指令领导模式，因为我相信，所以，简单测试一下，指令这种领导模式，其实就是师傅带徒弟。师傅带徒弟，大的步骤一共是四个。师傅带徒弟讲的就是指令四步法。现场不少同学都应该是领导干部，有下属，带团队。考察一下在座同学对师傅带徒弟的认知和感觉。我说第一步，请大家跟上，看能不能引导出后边三步。师傅带徒弟，指令四步法，第一步是：我说说，你听听。那么第二步，请大家回应，是什么？多数同学答对了，标准答案就是：我做做，你看看。第三步呢？好，第三步是：你做做，我看看。非常有创意，有同学提到“你做做，我歇歇“。当然，大家注意啊，我们所有的回答都有道理在里面。好了，第四步是：你说说，我听听。我们来解读下这四个动作，为什么有这样关联关系，为什么有这样逻辑和顺序。这四个动作，分开来讲，第一步我说说你听听，这叫讲解；第二步，我做做你看看，这叫示范；第三步，你做做我看看，这叫实习；第四步，你说说我听听，这叫总结。这四步涉及一项工作学习的过程，前两步，我说你听，我做你看，这是知识，从听觉到视觉进行强化。第三步是关键点，你做我看，是知识到技能的迁移。最后一步，你说我听，最后的总结是升华。大家注意，第一步我说说你听听，说的是目标、标准、流程、工具、方法，而第四步，你说说我听听，下属讲的东西是心得、体会、感受、心得、启发以及工作过程中难点所在。指令四步法，为了让下属有更好的消化吸收效果，更好的掌握，其实四大步中还包含两个小步骤。在第一步“我说说你听听”后面我们还可以加一个小步骤“你说说，我听听”，这叫复述。这是为了保证我说的你听明白，真正理解。第四步“你说说我听听”后面还可以加一个小步骤“我说说你听听”，这叫反馈。这是沟通中最后一个封闭的动作。总结一下，师傅带徒弟，指令四步法涉及讲解、示范、实习、总结这四大步。讲解后面可以加复述，总结后面可以加反馈。这是为了指令四步法能更好的落地执行。到目前为主，我们第一步就讲完了。
接下来看D2。下属工作处于D2阶段的时候，下属缺什么？都缺。技能没上去，态度又掉下来了。都缺当然就都得补。这时候顺序很重要，请问大家，先补什么？好，非常棒，先态度后技能。下属处于D2阶段的时候是下属最痛苦的时候。因为会干不熟，问题都出来了，麻爪了，傻眼了。这时候主管领导要有思想准备，下属痛苦，你也好不到哪去。他遇到问题，不会干了，他一定会去骚扰你。举例子，李经理交待一项工
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作给下属小张，小张干着干着不会干了。这时候小张会去骚扰李经理。某一天，小张和李经理在楼道里撞见了。小张就会讲，“李经理，你交代给我的事情，我干到第三步出事了，你看怎么办呢？“（满脸的不知所措）这时候，有的主管领导是这么反应的，“小陈，不错嘛！能主动思考问题了。好，这个问题放到我这儿，我帮你考虑考虑，明天上午给你答复！”作为领导干部如果这么干，下属就会第二天早上一上班“咚咚咚”敲你门，门一开，“李经理，昨天那个问题，你考虑怎么样了？“（双眼充满期待的目光）大家想一下，现在谁成了领导。这叫反授权。提醒大家，下属一项工作处于D2阶段，，当他骚扰你的时候，只要你敢接下属的活，他就敢监督你的进度。我们反思一下，刚才领导的动作是错误的。现在我问大家，这时候，如果你是经理，下属骚扰你，你应该怎么应对？提醒大家，因材施教的原则是缺什么补什么。这时候是先补态度后补技能。先补态度，怎么补？就是一个动作，拉进来，打回去。大家看我怎么拉，听我怎么打？“小张，不是我说你，接手这样工作你也有一个多月了。我相信就这个问题怎么解决，你肯定也有你自己的想法”。注意，这句话一出口，这就叫拉进来。什么意思？就是我想听听你是怎么想的，我尊重你的意见。我们再来看一下，打回去怎么打？“回去！好好考虑考虑。至少拿三个方案，你再来跟我讨论！“这一拉一打实现了补态度。提醒大家，领导干部在D2阶段和D1阶段所需采用的领导模式是截然不同的。D2阶段的时候，下属已经不是一张白纸了。你可不以再用单向方式，我怎么说，你怎么听，我怎么说，你怎么做了。D2阶段的时候，作为领导干部，这是培养下属最好的机会。培养什么呀，培养下属的主观能动性，创养下属的创造性思维。主管让下属自己去想，下属回去了，过两天，他又来找你了。“李经理，按照您的吩咐我想了三种方案，您看，哪种合适？“注意，他又来骚扰你了，这种情况下，我们怎么应对？ “小张，不错，果然想出三种方案！这样，你先别问我哪种方案合适。你先跟我讲一讲，这三种方案的优劣利弊分别是什么？你认为哪种方案更合适？“下属这时候自然会回应“李经理，我觉得第一种方案就挺好的。”这个时候就是我们补技能的时候了，因为下属这时候只知其一，不知其二。“小陈，能想到这种方案，当然不错。但是我提醒你，如果执行这个方案，到某个节点出现什么样的问题，以咱们公司现有的资源和条件，能搞定吗？“那么这种情况下，下属会恍然大悟。“呦，幸亏李经理您提醒我，我还真没想到这一层。”大家找感觉啊，下属工作处于D2阶段的时候，我们可千万不要谆谆教导，而一定要循循善诱。谆谆教导，只适用于D1阶段。而循循善诱D2阶段是必须要采用的方式。这时候，主管领导采用的是手法是点拨、引导和启发。随后我们再追问，“那么你认为哪种合适呀？”最终让下属知其然也知所以然。提醒大家，下属一项工作处于D2阶段的时候，是我们作为领导干部，培养下属发现问题、分析问题、解决问题这种能力提升最好的机会，千万不要放过这样的机会。到目前为止，这种手法我已经讲完了。刚才我讲的词汇，大家注意，循循善诱（点拨、
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引导和启发），这种领导模式两个字，叫教练。教练技术是现在非常热门，非常流行。教练技术，其核心思想就在于点拨、引导和启发。我们来看一下，教练和指令不一样的地方。指令是单向的，而教练是双向的。指令是说说说说说，而教练是问问问问问。我们回顾一下，做指令的时候，领导在台上，下属在台下。做教练的时候，领导和下属台上台下的关系跟刚才相比发生了变化。D2阶段，领导在哪里，下属在哪里？很多同学讲，领导在台下。你怎么这么盼着你的领导下台呢？！注意，因材施教过程中，领导永远不会下台。关于台上台下，我介绍一下。什么叫台上，这件事，谁拍板，谁决策，谁说了算，谁在台上。别说你拿三种方案，你就是八种方案，提醒大家，最后谁拍板啊，当然是领导拍板。因此，领导在台上。好了，问大家，下属在哪里？有同学讲“下属在台上”，下属说了不算，怎么能在台上呢？有同学说“下属在台下”，注意，如果还是“领导在台上，下属在台下”，岂不是和第一阶段相比没有任何进展了？好了，公布标准答案， 下属在台根底下。这时候，领导和下属之间，一个台上，一个台根底下，双方可以互动，可以交流，可以说话了。台根底下是什么意思啊？“小王，不是我说你，接手这项工作也有两月了。我相信，就这个问题怎么解决，你肯定也有自己的想法！”这叫台上和台根底下。D1阶段，主管在台上，下属在台下七八丈远的地方。台上的领导有扩音喇叭，领导讲下属能听见。台下的下属没有扩音喇叭，下属讲，领导根本就听不见。 做指令的时候需要一种素质， 叫细心。做教练，需要一种素质，叫耐心。这两个字体会一下，耐心。教练需要耐心。为什么需要耐心，听我解读。领导让下属回去，想三个方案，再回来讨论。下属回去想了，果然想了三种方案。但是，这三种方案有可能怎么样？都不行！这时候，我们有的领导干部，是这么讲的。“呦，小张，让我怎么说你好呢？你脑子进水了，这么低级弱智的方案，你也想得出来？！”这时我们要讲，作为领导干部，我们保护下属的积极性就像堆雪人一样，需要一点一滴的积累。而毁掉它，一盆水足矣。刚才那番话，就是冷水泼头。注意，如果主管做了这样的动作，以后下属再遇到问题的时候。他再也不积极，再也不主动。因为他脑子里面想到的永远是，我脑子进水，这种事儿，也就领导能搞定。有的主管领导埋怨，“陈老师，我这个下属怎么就不积极不主动呢？”这时，我往往都会反问一句，这个下属在你手底下，第一天当兵的时候，第一天上班的时候，他是积极的还是消极的？我相信所有同学都会想到，他一定是积极的。为什么他现在变得消极，就是因为他曾经积极的时候， 你无情地打击了他。这时我们要反思一点， 作为领导干部，当你发现任何一种不尽如人意的现象出现的时候要反思自己的管理风格。凡事求诸己，团队任何一种不尽人意的现象，这种现象的发生都可能跟你的管理风格有直接的关系。比如说，举个例子，为什么你的下属报喜不报忧？原因很简单，就是因为他曾经报忧的时候你把他骂了个狗血喷头。而人性是追求快乐的，逃避痛苦的。谁喜欢找骂呀？所以在这点上，如果我下属报喜不报忧，说明领导胸襟不够宽阔，少
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一分理解和包容。关于耐心，我们继续解读。有的时候，还不错，下属想了三种方案，有一个方案，可以落地可以执行。而另外两种方案，没法落地。那么这种情况下你自然会跟他讲，这种行，那两种不行。但是你说了一遍、两遍他就是听不明白。这时候，我们有的领导干部，再也忍无可忍，“行行行，跟你说你也听不明白。就按我说的做，执行第一方案！”这时候领导干部又因为缺少一份耐心，而放弃了一次对下属培养的好机会。到目前为止，强调一下，做指令，需要细心；做教练，需要耐心。领导力是现在培训圈里非常热门的一门课程。其实，提到领导力，说到核心本质，领导力领导力，领导别人之前，首先是领导自己。孔子在两千五百年前总结了五个字“修己以安人”。如果不能修己，你就没法安人。也就是说，没有细心做不了指令；没有耐心，做不了教练。到目前为止，D2阶段讲完．简单回顾一下，一项工作进展到这个阶段，下属都缺，都得补。先补态度后补技能。补态度，拉进来打回去。补技能，想想看，这种情况下，如果执行这个方案到某个节点，出现某个问题，以咱们公司现有资源和条件，能搞定么？这时，领导在台上，下属在台根底下。这时主管要做的是循循善诱，而不可以再谆谆教导。因为，下属不再是一张白纸。此时是主管领导培养下属发现问题，分析问题，解决问题这种能力提升，最好好的机会。做教练，需要耐心。
进入到D3阶段。D3阶段的时候下属缺什么？下属缺什么？一项工作到了D3阶段的时候，下属翅膀已经比较硬了。这时，他的技能已经不缺了。大家还记得，我一开始解读的时候，下属D3阶段的时候，让他做报告没问题，但是给省领导做报告，他心里就没底了。他缺少的东西不是技能，而是态度。图示中出现了曲线，代表波动、不稳定。他不是经常缺态度，而是偶尔缺态度。这种情况下，缺态度，我们就需要补态度。还是回到我们曾经讲过的案例。别管是给省领导做报告，还是前一段时间事情刚刚搞砸。你再让他做这项工作的时候，他出于本能会往后躲。“给省领导做报告我可没做过，我可不行！”“千万别让我干这活了，前两天我就给您搞砸了！”这种情况下，我们就需要补态度。来，听我的话术。“小张，接手这样一项工作，你也有大半年了。 我相信以你的能力和经验，完全可以独立掌控这个项目。小张，大胆去干。干成了，成绩是你的的。出了问题，我担着！”只要是补态度，这种领导模式就叫支持。好，我们从指令讲到教练进而将到支持。支持，这两个字，大家不难理解。 做指令的时候是领导在台上，下属在台下；做教练的时候是领导在台上，下属在台根底下；好，我问大家，做支持的时候，领导和下属台上台下的关系又发生了变化。问大家，那做支持的时候，下属在哪里？没错，台上！那么，再问大家，领导在哪里？领导也在台上。下属和领导都在台上，但下属和领导台上的位置是不一样的。下属在台上，而且是在舞台的正中央，尽情地施展自己的才华。领导在台的一边台的一侧。台边台侧是什么？就是敲边鼓，摇旗呐喊，“小张，大胆去干！成了，成绩是你的。出了问题，我担着！”。做指令的时候需要细心，做教练的时候需要耐心，而做支持的时候
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需要魄力。这时候，一定有同学不理解的，需要魄力？这怎么还需要魄力呢？那句话，谁不会讲？！“大胆去干，干成了是你的，出问题了，我担着。”不就是拍拍胸脯吗？这有什么难的呀？问大家，为什么这个时候需要魄力？我们的学习，知其然也要知其所以然。为什么支持这个动作需要魄力？太棒了！有同学提到“ 承担责任”。这个时候，你可是把拍板的权利决策的机会交给下属了。下属拍板，下属决策，还真有可能就把这件事就搞砸了。如果这件事搞砸了，责任是谁的？当然是领导的，这叫，授权不授责。承担责任是需要魄力的。为了让大家更好地理解这个魄力，我讲一个我身边的例子，让大家来感受一下。我曾经在一家公司做人力资源总监，当时我们的董事长，重点培养下面的一个大sales，姓孙， 培养这个人做销售副总。所以董事长一个项目，跟，跟，跟 ，跟到一个关键节点，老板就不再跟了，老板对小孙这么讲，“小孙，项目跟到现在，我就不再跟了。从今往后，这个项目由你来独立掌控。”小孙是个大sales，销售经验非常丰富，但是这么大的项目独立掌控，他从来也没干过。因此，出于本能，他往后躲。“张总，这么大的项目，独立掌控，我从来也没干过，还是张总您亲自来跟。”大家体会一下，看我们老板怎么讲的。“小孙，平心而论，我的经验比你更丰富。如果这个项目我一直跟下去，最终成交签单的机率会更高，但如果总是这样，你就永远也成长不起来。”（这番话老板说得推心置腹）老板后面的话，和我刚才的话术几乎是吻合的。“小孙，你做销售也有七八年了。我相信，以你的经验完全可以独立掌控这个项目。小孙，大胆去干！如果这个单子落下来，你就真正的成熟了。”这时候，请大家用心体会，看我们老板最后一句话是怎么说的。“小孙，退一万步讲，如果这个单子丢了，……“请大家猜，老板最后半句话是怎么说的？“我担着”；“不怪你”；“我们也得到了锻炼”；看到所有同学都在用支持，都在补态度，我很高兴。但是我总感觉，不如我们老板说的给力。不难为大家了，揭晓答案，老板的原话是这么讲的，“小孙，退一万步讲，这个单子丢了，咱们丢得起！““咱们丢得起”！这就是那两个字——魄力！大家体会一下，一个项目，一个单子有可能项目金额上百万，利润空间有可能就是几十万。如果老板亲自跟，锁定胜局概率相对较大。如果让小孙跟，有可能临门一脚就射偏了，几十万，就打水漂了。那可是真金白银啊！大家体会一下，这难道不需要魄力吗？我个人体会，做指令，细心不难。做教练的耐心，我们通过修炼，通过迁善也能够达成。对于职场中的领导干部，最具有挑战性的就是这两个字，魄力。这将是对我们所有经理人的严峻考验。再次强调，修己以安人。真正的强者战胜自己，这也是迁善的核心和本质。刚才同学给出那么多的答案，我为什么说不如我们老板说的给力？“咱们丢得起”，我来解读这五个字。这是把一份信任和沉甸甸的责任同时给到了下属。在这种关键时刻，做支持这个动作的时候，我们建议大家不要过于轻描淡写。比如说我们同学在上述的回答当中讲到，“没关系，就当交学费了”。如果主管对下属笑容可掬地这么讲，“小张呀，丢了没关系，咱们就
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当交学费了。”不知道哪天，下属嘻皮笑脸地就来了，“领导，真是交学费了。他奶奶的，丢了！“大家体会，同样是支持，我们讲究信任和责任。事关领导力，这是一种分寸和一种火候。再次回顾，指令需要细心，教练需要耐心，而支持需要魄力。 到目前为止，下属一项工作到D4阶段的时候。要技能有技能，要态度有态度。“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”。下属翅膀彻底硬了，已经能够独挡一面。这个阶段，自然到了主管领导可以授权的时候。这个阶段下属缺什么？大家看一下，这两个球像不像两个脑袋瓜儿已经顶到了天花板。这时候，缺什么呀？缺空间。也就是说，如果下属一项工作已经到了D4阶段的时候，如果你不给他更有挑战性的工作，让他从D1阶段重新开始。这时候他跟你干了三五年 了，干的还是三五年以前的事情。这时候，他可能会怎么样？跳槽！他可能会离开你。作为下属，他对你的要求并不高，他只渴望从你身上想得到两样东西。其中之一就是跟你学到本事，在你手底下能够得到不断的成长和发展。而这种需求，如果你满足不了他，他自然会离开你。这种情况下，我们辛辛苦苦培养出来的得力干将，拱手让给了竞争对手。有同学的答案更为精准，“跳槽或惰性”。这个惰性，我来解读。目前，下属还没有找到合适的机会，因此他没跳槽。但这时候，他一定是消极的。或是，在国企当中，下属可能是没有跳槽的机会，因为机制很死。因此，跳槽或惰性，这是更加精准的答案。那么，这种情况下，我们作为主管领导要风险意识。授权要有风险意识。这个风险意识对应的是指令的细心，教练的耐心，支持的魄力。好了，再问大家，指令是领导在台上，下属在台下；教练是领导在台上，下属在台根底下；支持是下属在台上台中央，领导在台上台边台侧。问大家，授权的时候，下属在哪里？台上，而且仍然是台中央。再问大家，领导在哪里？幕后！这种情况下，下属不需要主管领导再补技能再补态度，因此这时领导到了幕后。总结一下，今天我们所讲的因材施教，主管对下属的培养、辅导与训练，其实就是主管领导一步步把下属拉上舞台，而领导干部则是一步步退居幕后。 回顾一下，下属接手一项工作，从D1到D4。我们先讲了因材施教的原则。甭管下属一项工作处于哪个阶段。那个阶段，他缺什么，我们就补什么。D1阶段，缺技能；D2阶段都缺；D3阶段，偶尔缺态度；D4阶段缺空间。D1阶段缺技能，因此我们就补技能，这种领导模式是指令。而D2阶段，技能、态度下属都缺，我们都得补。先补态度后补技能。这种情况下，我们培养的是下属的主观能动性、创造性思维，我们用的是循循善诱，是点拨、引导和启发，这种领导模式是教练。D3阶段，下属偶尔缺态度。缺态度我们就补态度。只要是补态度，这种领导模式就是支持。D4阶段，他的技能和态度都已经达到双高状态，我们自然需要授权。好了，再回过头来。D1阶段，指令是单向的，我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做。这种状态自然就是台上、台下。D2阶段，教练由单向变成双向，点拨、引导、和启发，因此双方有了互动。核
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心词由刚才指令的说说说，变成了问问问。这种状态就是，领导在台上，下属在台根底下。D3阶段，做支持的时候，下属已经可以拍板决策，而领导这时候只需要敲边鼓。这时候即使补技能，大家注意，也得这么补，“小张，我的想法是1、2、3、…… 听好了，仅供你参考。最后，还是你自己拿主意。“ 强调一下，即使补技能，主管领导也要把拍板决策的权利交给下属。所以，这种状态就是，下属在台中央，领导在台边，或是说台侧。D4阶段，授权，这时下属翅膀彻底硬了，独挡一面。所以，这种状态就是，下属在台中央，而领导退居幕后。
说到这里我问大家，因材施教我刚讲完，你刚听完。我请问，你现在处于第几阶段？没错，D1阶段，D1阶段末期。这个时候，我是非常不放心的。因此今天的课程，我们延长一段时间。其目的就在于帮大家扶上马送一程，帮大家进展到D2阶段。D2阶段，初作者，我给大家提供初作的机会。
案例研讨，给大家放一段视频，大家感受一下是哪种领导模式？ 《新亮剑》李云龙@沈泉 李云龙：二营长沈泉。 沈 泉：到！
李云龙：等手榴弹爆炸声一响，你的机枪手就冲上去，在冲锋的道路上火力不能间断，
前面人倒下后面人给我补上，我要求你，一分钟之内给我冲上山顶“。
沈 泉：是。
刚才这段视频，是新亮剑中李云龙对沈泉下达战斗任务。请问大家，李云龙对沈泉使用了哪种领导模式？指令。非常棒！这就是，我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做。这是典型的指令。
好了，案例二，看下一段视频。 《杜拉拉升职记》中的供应商选择 杜拉拉：玫瑰 玫 瑰：拉拉
杜拉拉：这些都是我找的一些性价比比较好的搬家公司，您定一个吧。
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玫 瑰：这么小的事情，你自己不能定？你这样给我，我怎么定啊？你呢，要把每一
家的优势、劣势、信誉和风险分析之后，然后给我做最终决定。你不要再给我这些没加工过的资料，让我做你该做的事情啊。你的工资分我一半吗？不是啊，别再浪费我的时间。
《杜拉拉升职记》这部影片大家比较熟悉。问大家，玫瑰对杜拉拉使用了哪种领导模式？是教练。教练就是领导在台上、下属在台根底下。教练就是对下属讲，你让我做的永远是选择题而不是问答题。这时候，领导逼下属去想，把每种方案的优劣利弊都要想到。你要给我讲，你认为哪种合适。这就是主管培养下属的主观能动性、创造性思维。主管对下属用教练的模式，这种“打回去”似乎有些不近人情，下属也可能会感觉很委屈。这时候，使用教练是对的。因为下属不是一张白纸，这时候是我们主管领导培养下属发现问题、分析问题、解决问题这种能力提升的最好的机会。提醒大家，在我们自己职业成长发展道路上，那些赶鸭子上架，逼我们成长的人，那是我们生命中的贵人。而我们做领导、做干部，一定要做下属的贵人。
第三个案例，难度加大。请大家看完第三个案例以后，回答问题。案例当中，诸葛亮对刘备采用了哪种领导模式？诸葛亮对赵云采用了哪种领导模式？说到这，有同学可能会回应，陈老师，说反了吧？诸葛亮是军师，刘备是主公。你怎么说诸葛亮对刘备进行领导呢？好了，我介绍下剧情。某一天，刘备接到东吴孙权的邀请，邀请刘备到江东去成亲，说要把自己的妹妹孙尚香嫁给刘备。熟悉三国剧情的同学都知道，这是周瑜给孙权出的美人计，只要你敢来，就把你扣下当人质，拿你交换荆州。提醒大家，就“东吴成亲”这个项目而言，诸葛亮是项目经理，而刘备和赵云是项目执行的角色。在这个团队当中，诸葛亮是头，刘备跟赵云是兵。因此才有，诸葛亮对刘备采用哪种领导模式？诸葛亮对赵云采用哪种领导模式？案例视频马上播放，请大家用心揣摩，细心解析，待会回答我的问题。 《三国演义》锦囊妙计
刘 备：吕范虽说是来提亲，然而真去江东，恐怕凶多吉少。
诸葛亮：主公，完全可以应允这门亲事。东吴招亲，显然是周瑜为讨荆州施的美人计。
然而此去，看似凶险，却极顺无咎，主公，但去无妨。
刘 备：哎呀，周瑜，害我之心由来已久，怎可只身轻入虎穴？
诸葛亮：周瑜虽能用计，岂能出我所料？亮，略用小计，可使周瑜半筹不展。吴侯之
妹，又属主公，荆州也万无一失。此去，事关孙刘联盟之大业，可谓一举两得。
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刘 备：可去？（试探性的询问，迟疑纠结） 诸葛亮：可去。 刘 备：可去？
诸葛亮：可去。（淡定地笑）
刘 备：好，为了社稷大业，只好冒险前往。（好像下定决心）（思忖再三）我说军
师，还是不去为好。（仍然犹豫）
诸葛亮：（大笑）主公，我叫孙乾前往江南，说和亲事，再命子龙随从保驾，主公尽
可宽心过江。
诸葛亮：主公，请！
刘 备：军师啊，我思前想后，此事总觉不妥。我看，我还是不去为好。（仍犹豫不决）
孙 乾：主公不可。前日我与吕范过江，见过孙权，他言道，愿将小妹招赘皇叔，并
无异心。他专候主公前往成亲。今日如若又变卦，岂不惹他人耻笑。
刘 备：可……（还是犹豫）
诸葛亮：公佑言之有理。我看主公，不必迟疑了。 刘 备：哎呀（不想去了，想返回） 诸葛亮：哎，主公，请吧请吧，主公请。
诸葛亮：子龙，来！子龙保主公入吴，好生带上这三个锦囊。这囊中有三条妙计，需
在紧急时刻，依次拆看。只要照计而行，必会逢凶化吉。
赵 云：好，记下了，军师。 诸葛亮：好。（上马后还是犹豫迟疑）
诸葛亮：立刻派人去东吴纳下聘礼，一切应用之物装在船上。 赵 云：好，军师，请留步吧。
诸葛亮：好，请。（目送刘备、刘云一行远去）
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好了，现在请所有群友可以回答刚才的问题了。诸葛亮对刘备使用的是哪种领导模式？诸葛亮对赵云使用的又是哪种模式？先不公布答案，提醒大家一下。遇到这种情况，我们先不要忙于做出判断。首先要做的一个动作是阶段诊断。这时候我再提问大家一个问题，我能不能这么讲？听完云青老师讲的因材施教，我对我的下属诊断了一下，张三，处于D1阶段；李四还不错，到D2阶段了；王五厉害，到D3阶段了。我问大家，我能这么讲吗？不能，那么为什么不能？标准答案是，管理离不开人和事。我们不能说某人处于第几阶段，只能说某人在工作上处于第几阶段。比如说，我做人力资源将近做了十年，我早就达到了D3、D4阶段了，但如果你让我做财务，出纳的活我都不会，我肯定是D1阶段。管理离不开人和事，事就是职责。如果要诊断刘备和赵云所处阶段的话，就要清楚刘备和赵云的职责。请问大家，刘备的项目职责是什么？非常好！刘备的职责就是娶媳妇，这方面刘备经验丰富，成熟度高。孙尚香是他娶的第三个媳妇。成熟度高，不是D3就是D4阶段。再问大家，赵云的项目职责是什么？保护主公的安全，保镖。赵云在这方面，他的成熟度是高还是低？我看到一片错误答案。注意，赵云在这方面，成熟度低，而不是高。大家说高，我理解。那是因为大家想到的是，长山赵子龙，常胜将军。长坂坡杀了个七进七出。就武功而言，万马军中取上将首级。这方面，赵云的成熟度高。但是，现在情况不同了。赵云只带几百号人，来到人家的地盘上，要保护一个人。这种情况，谈何容易？这方面，赵云的成熟度低。这方面他的技能和经验是远远不够的。成熟度我们说高说低，一定要清楚职责。接下来，帮助同学们最后梳理一下我们这四种领导模式。区分指令、教练、支持和授权。我们其实就看一个点，就是主管对下属在业务方面控制的强弱程度 。指令是强。业务方面，我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做，你只有听的份儿，只有做的份儿。教练是较强。业务方面，你可以说，但你说了不算。你有建议权，但没有决策权。这件事仍然是我拍板。但毕竟你可以参与了，因此是较强。支持是弱或无。弱是什么呀？ “小王，这件事我的想法是1、2、3，当然了，仅供参考，最后还是你自己拿主意。”这叫“弱”。那“无”是什么？“大胆去干，出了成绩是你的。出了问题，我担着！”授权是无。先说诸葛亮对刘备，刚才视频中我们有没有看到二人在业务方面（娶媳妇）有交流？没有，无。因此，只能是支持或授权。大家都了解，娶媳妇，刘备有技能，缺态度。他担心去了就回不来了。更精准的判断，刘备是处于D3阶段。而诸葛亮恰到好处使用了支持，就是补态度，从始至终就是一句话：“主公，你大胆去，我保证让周瑜半筹不展。” 有同学提到诸葛亮对刘备是教练。注意，教练是让下属参与进来，主管进行点拨、引导和启发，这才叫教练。教练是什么呀？教练是“主公，到了江东，见到老丈母娘的时候，你打算说什么呀？主公，入洞房的时候，有什么想法啊？”好了，再看赵云。赵云成熟度低，不是D1就是D2阶段。诸葛亮三条锦囊妙计，其实就是让赵云依计而行。就是我怎么说，你怎么听；我怎么说，你怎么做。这是典型的指
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令。刚才看有同学提到授权，提醒大家，如果是授权的话，就不需要什么三条锦囊妙计，一句话就够了。“子龙将军，此一去保主公东吴成亲，你就看着办吧！”我估计刘备就回不来了。如果大家熟悉三国剧情，我们就知道，赵云对这三条锦囊妙计都忠诚地贯彻执行了。第一条计策是大造声势，孙刘两家要联姻了。老百姓都知道了，国老知道了，国太也知道了。国太知道后，大骂孙权。好小子，想出来这么个馊主意。你们把刘备杀了，江东老百姓都知道我闺女嫁刘备了，以后我闺女还怎么嫁人？我非得见见刘备。如不中意，随便你们怎么样。如果中意，我就把闺女嫁他。所以，才有了甘露寺相亲。第一条锦囊妙计就是让刘备见到国太。刘备是人中龙凤，自然博得了老国太的欢心。因此，刘备和孙尚香成亲入了洞房。这可把周瑜给急坏了。一计不成又生一计。锦衣玉食，麻痹刘备的神经。刘备出身不好，织席贩履，哪见过这阵势？花天酒地，不思进取。跟赵云讲，“没事，别来烦我！”眼看到了年底，赵云万般无奈，拆开第二条锦囊妙计——谎报军情。“主公，大事不好，曹操攻打荆州了！”刘备如梦方醒，跟孙尚香打定主意，以江边祭祖为名逃跑。这一跑，必然有风吹草动，惊动孙权和周瑜。多路人马围追堵截。这时第三条锦囊妙计派上用场，就是利用孙尚香的特殊身份，阻挡追兵。“周瑜能杀你，我就杀不了周瑜吗？”众将一想，人家是郡主，主公的亲妹妹。我们是外人，算怎么回事。最后，诸葛亮接应刘备，安全返回荆州。这就是大家都熟知的，“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵。”三条锦囊妙计聊完。下面这个话题，我们需要深入交流。严格来讲，诸葛亮对刘备，是支持是对的。而诸葛亮对赵云用指令是错误的。因为赵云不是D1而是D2阶段。入险境保护主公，赵云经历过。当初蔡瑁要杀刘备，邀请刘备赴宴，想在酒席宴上下手。刘备前往，赵云随行保护。赵云披甲挂剑不离刘备半步。蔡瑁知道赵云威名，不敢擅动，派人邀请赵云外厅入席。赵云推辞。刘备好脾气，让赵云去。眼看赵云不在，蔡瑁要下毒手。刘表手下谋士通风报信，“皇叔，大事不好，蔡瑁这是想杀你呢！”得到消息，刘备逃跑。惊动蔡瑁，随后追赶。大河挡路，的卢马马跃檀溪，救了刘备一命。这次，赵云保护刘备，没保护成。在老百姓的心中，诸葛亮是“智慧”的化身。我们看《三国演义》或《三国志》，太多的文字描述诸葛亮都是“亮夜观天象”，“山人自有妙计”。就是因为太聪明，诸葛亮分兵派将，多用指令，大家往往都是知其然不知其所以然。就拿眼前这个例子来讲，赵云作为一员上将要求有勇有谋，而且处于D2阶段，会干不熟，多好的教练培养机会！“子龙将军，此一去保主公东吴成亲，你能预计到有哪些风险，你打算怎么应对？”非常遗憾的是，诸葛亮放弃了一次又一次对下属培养的好机会。这就导致蜀国后期出现了人才断层，大家耳熟能详的一句话是“蜀中无大将，廖化作先锋”。最后问大家，诸葛亮是怎么死的？鞠躬尽瘁，病死在五丈原。说病死，其实是累死的。诸葛亮的死有着非常浓重的悲剧色彩，《前出师表》、《后出师表》殚精竭虑；六出祁山，无功而返；五十四岁，英年早逝；杜甫在《忆蜀相》
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中有“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。诸葛亮打了一场又一场的胜仗，最终的结局却是蜀国灭亡。我们非常遗憾的是诸葛亮没有听到咱们今天这门课。否则，那段历史有可能会改写。
再次强调，衡量你是不是一位优秀的领导干部，不在于你单兵作战能力有多强，而在于下属在你手底下是否能得到迅速成长与发展，而在于整个团队是否会出业绩。所以我们再次强调，我们作为领导干部，回去也要盘点自己的下属，张三在哪项工作中处于第几阶段，李四在哪项工作中处于第几阶段，王五在哪项工作中处于第几阶段？该指令就指令，该教练就教练，该支持就支持，该授权就授权。今天这门课程，我们对案例中“诸葛亮对刘备用的是支持，对赵云用的是指令”进行了解读，同期对诸葛亮的风格又做了深入剖析，意在给我们在座的领导干部以启迪。 课程总结：
下属状态 下属所缺元素 领导模式 领导与下属台上台下关系 主管对下属业务控制程度 领导所需素质
以上内容据2015年9月8 日“管理十项”QQ群（368140943）微课程《情境领导——如何对下属培养与辅导》（培训师：陈云青）整理而成，欢迎传播！
D1 学习者 缺技能 指令 领导台上，下属台下 强 细心 D2 初作者 缺技能和态度 教练 领导台上，下属台根底下 较强 耐心 D3 有经验者 偶尔缺态度 支持 下属台中央，领导台边 弱或无 魄力 D4 熟手 缺空间 授权 下属台中央，领导幕后 无 风险意识 16
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