不 Ｊ氽融科技 造数 化 米 文ｌｆ安永会计师事务所黄浩刘洋葛秀楠 八ｌ，随着云计箕、大数据及人工智能等新兴技术的 ，ｌ—十一 产规模已近３０亿美元：微众银行、蚂蚁金服以及京 东金融等互联网巨头也纷纷推出资产管理产品。这些 跨界金融产品的推出势必会进一步侵蚀传统银行业的 市场份额。 ｌ－ｔ＿发展，我们已经进入了由智能手机、移动互联 网和“干禧一代”构成的高度数字化时代。数字化浪 潮将金融机构带入到了由电信巨头、线上支付商、互 联网巨头以及其他金融科技创新企业共同竞争的金融 生态圈中。 唯有创新引领才能变中求存 面对数字化的冲击，金融机构需要重新思考其赖 原有金融价值链不断遭受冲击 数字化浪潮正在从业务模式、产品、服务和客户 体验等多个方面对传统金融行业造成颠覆和冲击。过 去５年，金融科技领域吸引了全球超过４００亿美元风 投和成长期股权的投资。这些集中于借贷、支付以及 财务管理等各个细分领域的独角兽级别的金融科技公 司凭借着更高的创新敏捷性、更有竞争性的运营成本 以成功的传统商业模式并探索全新的颠覆性的理念出 奇制胜，但是这需要远见、勇气与决断力。因为数字 化变革是一个漫长而艰难坎坷的历程。它并不仅仅是 技术上的创新，更是文化理念上的一次深远洗礼。它 要求金融机构克服内外部各种抵制因素，优化传统的 运作机制并替换升级现有基础设施架构。 我们观察到目前很多国际银行已经采取了实质性 以及更具吸引力更能满足客户个性化需求的产品不断 渗透传统银行的价值链。例如专注于Ｐ２Ｐ贷款的专业 公司Ｌｅｎｄｉｎｇ Ｃｌｕｂ截至２０１ ６年１季度累计撮合了 数字化 转型成功的 人资产配置的Ｗｅａｌｔｈｆｒｏｎｔ截至２０１ ６年２月管理资 关键因素 的创新举动来应对不断外延的行业边界和来自更加灵 活的非传统竞争对手的威胁。从内部看，这些银行在 创新文化塑造、组织架构调整、前瞻性技术研究与战 略布局上都在积极转变，努力塑造符合数字化时代的 １ ９０亿美元的贷款却没有一家网点；专注于自动化个 图银行ＤＮＡ。从外部看，这些银行还通过收购、孵化、 投资金融科技企业，与金融科技 通过更细颗粒度的数据 例如位置信患来进行更 加糠准的营销 ・通过提供增值雎务来提 ，通过大数据分析帮助使用者从 海■数据中获取价值信息．提 供寿技的决策参考 公司开展战略合作等方式来力争 实现弯道超车。 这些金融行业的领先机构主 高客户忠罐度 ・通过提供创新的数宇化 ＇增强客户忠诚鹰 产品来提高利润 －提高销售转化率 动出击，将创新拓展到客户所在 ・通过内外部合作、资源 共事．加速创新的速度 与实效 ・通过自动化手段来提升运营 效率．同时有效脾低运营管 理成本 的价值链和生态圈，通过积极布 局新技术、新商业模式，捍卫并 ・明确定义每一个渠遭的 职责 －为战略投资制定路线圈 ’嚣孟支持数宇化赫台的¨基础 ＇Ｉ已重中台、后台以及同结报务 以支持前台的敏捷性开发 拓展自身在生态圈内的疆域。譬 如通过使用大数据分析和物联网 ・严格控制项目的执行 －鼠踩投赍过程及后续情况 ・对数字化相关的操作风 险进行管控 －制定同结攻击管理方案 －制定数宇化＾才获职方案 重断设计适应数字化的组织槊 辋 ・ 增加灵活性；利用社交媒体与客 户互动进行获客并增加客户粘性； 岔．岛皂；，乙Ｉ畸 通过将流程转移到云端来提高效率；通过完全数字化的运营 更细化的服务。传统金融机构所追求的大而全的服务已经不 以及数字时代的超级组织架构改变银行的传统行为模式。他 再适应数字化时代的游戏规则，只有满足客户对细分场景或 们在此轮的金融科技挑战中不断找寻真正重要的信号，重新定 满足特殊客户群体的产品和服务，才能有效增加客户粘性并 义自身，他们不再只是单纯的金融服务者，而是一站式综合服 建立与客户的信任关系。为了提供这种体验，金融机构需要 务解决方案提供商和资源整合者。 挖掘大数据创造性的分析处理能力，充分利用金融机构综合 数据生态系统，为产品和服务决策提供更有针对性的参考。 如何因势利导塑造数字化时代的ＤＮＡ 同时，根据大数据分析出的客户需求和偏好结果，将多个渠 数字化转型并不能一蹴而就。我们需要在大众创业万众 道的产品和服务进行有机整合，从而提供全渠道整合的客户 创新的大环境下，充分借助新兴技术与新兴业态的发展，因 体验。这种与客户进行的数字化互动可创造“关键转折点”， 势利导地对自身的体系架构进行革新优化，才能在当今的动 将中立的客户转变成为忠诚的客户。此外，金融机构也需要 态格局下塑造符合数字化时代的银行ＤＮＡ。 树立“客户至上”的理念，充分利用大数据分析等工具，充 １．构建跨界的数字化变革精益组织，锻造前瞻性的数字 分了解客户需求，并将其融入到每一个流程中，基于客户视 化变革领导力。金融机构要在数字化变革的大潮中保持正确 角进行全流程的产品和服务开发。 肮向，需要一支前瞻性的领导团队，引领进行颠覆性的业务 在国内，众多金融机构已经在大数据领域进行了深入的 探索。理想情况下，可设立首席数字化运行宫（Ｃｈｉｅｆ Ｄｉｇｉｔａｌ 实践探索。例如，民生银行实施大数据“平台＋产品”双轮 Ｏｆｉｆｃｅｒ，ＣＤ０）或首席创新官（Ｃｈｉｅｆ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｏｆｆｉｃｅｒ， 驱动战略，打造智能银行。中信银行实施数据仓库解决方案， Ｃ１０），由这样的角色来对金融机构的数字化愿景进行总体规 基于大数据的采集和分析为银行提供统一的客户视图。工商 划和组织架构的顶层设计。 ＣＩＯ负责规划金融机构的数字化变革愿景，他们站在更 银行打造大数据基础平台并建立大数据分析挖掘服务体系。 ３．培育崇尚探索与试错的文化基因，实践灵活敏捷型的 高层次审时度势，从宏观角度筹划如何将科技融入业务客户 开发模式。相对于传统金融机构审慎的文化，数字化变革需 战略，同时在对不断涌现的数字化技术深入分析的基础上， 要金融机构拥抱更加迅速的技术创新步伐，并能够以更加开 为金融机构构筑起将商业模式与数字化技术有机融合的蓝图 放的心态将外部变化迅速融入到产品之中。金融机构只有将 框架，为金融机构后续的变革提供前瞻性指引。目前，诸如 崇尚探索和不断试错Ａ，％ｌＪ新文化基因融入到整体文化血液中， 瑞银集团、渣打银行和德意志银行等国际大型金融机构都设 并采用更加灵活的创新模式，才能在新技术不断涌现时与业 立了ＣＩＯ。 务进行灵活快速的融合，最终脱颖而出。 此外，传统金融机构的职责划分通常是以产品和渠道为 同时，在数字化时代，银行的ＩＴ基础设施、开发模式、 横向维度的矩阵式结构。这种结构难以适应数字化时代全新 科技能力建设是否能够支撑快速变化的业务和用户需求？随 的游戏规则，金融机构内部应形成跨业务条线的综合团队， 着云计算的普及以及以区块链为代表的分布式数据存储方式 同时配备大数据分析、精益化运营以及客户体验等多领域的 的出现，银行开始思考如何平衡遗留技术与新型技术，并对 关键人才。这些人才组建的跨职能部门的数字化团队将推动 原有的技术和平台进行升级和改造，以适应新的服务需求。 不同部门的联动协同，为数字化变革提供有效支撑。 而随着数字化时代产品升级和换代的速度逐步加快，银行传 荷兰国际集团（１ＮＧ）在对旗下的银行机构进行数字化 统的设计开发流程已不再适应这样的更新速度，而是需要学 变革时，建立了由来自产品开发部门、ＩＴ部门以及市场营销 习并实践敏捷开发、持续设计交付等互联网产品设计思维和 等职能部门员工组成的跨条线团队，并赋予这一团队根据特 开发手段，以应对新的开发模式的挑战。 定的目标进行产品和服务端到端的开发、测试等活动的权利。 使１ＮＧ集团能对客户日新月异的需求做出更敏捷的反应。 在国外，花旗银行鼓励员工轮流参与到创新项目组中， 零风险地尝试颠覆式创新，这种高容错性且高灵活度的创新 ２．挖掘提升大数据洞察，提供基于客户视角的全渠道协 机制大幅提升了员工参与创新的积极性，也在银行内部孕育 同服务。在数字化时代，用户需求趋于享受更具体的场景和 了乐于创新的文化基因。这一创新文化使花旗银行能够更加 ＢＢ ｌ ２０１６年９月 自如地应对外界快速变化的技术发展和客户需求。 持与同业、监管机构、移动运营商、安全厂商等的持续合作， ４．打造跨界合作金融生态圈，搭建数字化开放平台加速 共同打造网络安全防护生态圈。 数字化战略布局。提供专业化的金融服务和产品是传统金融 ３．建立健全风险管控措施，积极应对新业务产品风险。 机构的优势，但一些科技企业也已经集聚了丰富的实践经验。 随着金融科技的异军突起，许多设计不成熟、鼓吹高收益但 因此金融机构借力现有的金融科技体系，将金融机构的客户 无法兑付的产品也被搬到线上。如果不能有效应对，这些“问 和数据资源与科技公司的技术资源进行有机结合，ｊｇＪ，３ｎ快向 题产品”将使得金融机构面临严重的信用风险、流动性风险 数字化和互联网转型的步伐，起到１＋１＞２的共赢效果。 此外，在数字化时代，开放性平台对于金融机构的重要 以及声誉风险。 金融机构必须对渠道上的新业务和产品加大重视，对产 性也凸显。通过构筑开放式的平台，吸引其他机构及个人参 品、第三方机构、渠道、用户进行全面的风险控制。在产品 与互动，形成良好的资源集聚效应和完善的创新知识网络。 的设计和准入阶段进行严格的风险评估，对于第三方机构进 行尽职调查。同时，通过定期检查、不定期抽查的传统方式 数字化创新变革中的风险管控仍是重中之重 而产生的各类风险。这些风险随着数字化时代的来临、科技 以及各类新技术手段，及时监测、预警风险，并及时清理违 在数字化转型过程中，金融机构必须密切关注伴随其中 规产品和业务。４．不触红线、不破底线，妥善应对监管合规风险。反洗 的更替以及金融机构经营环境的变化，呈现出新旧交融、复 钱风险在数字化变革中仍将是金融机构面临的考验之一，而 杂交织的特征，对金融机构的风险应对、风险管理能力也提 监管机构对反洗钱的打击力度也在持续加大。互联网打通了 出新的要求和挑战。金融机构只有不断的创新数字化时代的 金融服务的边界 这也意味着跨境监管合规成为挑战。金融 风险管理理念、管理手段并做好关键风险的管控，才能更加 机构必须满足监管对于数据隐私保护、信息披露、ＫＹＣ等方 从容的驾驭数字化的未来。 １．风险管理由被动变主动，从“看门人”转变为“利益 面日益严格的要求，避免自己触碰监管红线。 为此，金融机构需要加强与监管的联系，密切关注监管 相关者”。与数字化时代适配的风险管理是金融机构塑造数字 动向，储备和培育熟知各国监管条例的风险管理人才。同时 化未来的一个重要因素。金融机构可采用嵌入式的风险管理 积极与外部咨询机构、专业服务机构保持合作，悉心听取专 方法，从业务、技术、产品、管理等多个维度关注风险和潜 业的咨询建议，来应对日益严格的监管合规要求。在威胁。并勇于进行风险职能转变，将风险合规部门的职能 长久以来，银行等传统金融机构凭借其建立的“护城河” 定位从“看门人”转变成“利益相关者”，从被动式管理走向 优势，将众多挑战者挡在墙外，这些“护城河”包括金融业 ｉｍＡ９复杂监管环境、缺少“杀手级”应用取代传 主动式防控。在培育创新文化的同时，植入和贯穿风险文化， 务运营所面ｌ将全员风险管理落到实处。 统银行强大的线下分销网络、银行的政府隐Ｉ生信用背书以及 ２．建立网络安全应对与防护机制，不让网络安全成为数 牌照红利等等。但这些“护城河”优势正随着金融科技和数 字化转型过程的拦路虎。由于数字化技术的运用以及复杂的 字化浪潮的冲击开始悄然崩塌。如果金融机构要想在新一轮 互联网环境，网络安全已成为金融机构实践金融科技、进行 竞争中继续领跑，就需要在战略、业务运营、科技、风险管 数字化转型的最大风险之一。金融机构需紧跟网络威胁的发 理等层面均进行积极务实的变革和创新。金融机构必须重新 展趋势，不仅仅研究如何应对现有的、已知的威胁和漏洞， 审视数字化时代客户的痛点及需求，借鉴并学习金融科技企 也应该积极研究新型的网络安全攻击手段。还需要建立网络 业“客户至上、快速迭代开发”的思维，培育以大数据、云 安全风险应对机制，改进和完善网络安全防护的工具、手段， 计算为代表的科技支撑能力，在严格把控风险的前提下，勇 譬如使用新一代态势感知技术前瞻性地发现网络攻击趋势， 于并善于开辟新渠道新产品，突破现状，致胜未来。囊 利用基于大数据技术的反欺诈系统进行交易欺诈监控。并保 ＵＫ Ｇｏｘ’ｅＦｎｌｌｌｅ１１［ＣｈｉｅｆＳｃｉｅｎｔｉｉｆｃ Ａｄｖｉｓｅｒ．ＦｉｎＴｅｃｈ Ｆｕｔｍ’ｅｓ：Ｔｈｅ ＵＫ ａｓ ａ Ｗｏｒｌｄ ｋｅａｄｍ’ｉｎ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｅｃｌｍｏｌｏ￣ｅｓ，！Ｉ１１ｆ１ 屯ｊ屯ｌ Ｂ７