培养人才的方法

内容提要

新员工的培养方法骨干员工的培养方法管理人员的培养方法决策人员的培养方法案例分析：松下幸之助的人才培训之道

新员工的培养方法

1．踏上工作岗位之前的集中训练；

2．踏上工作岗位时的分散训练；3．工作一段时间后的跟踪训练；

4．新员工训练成果的追踪与评价。

踏上工作岗位之前的集中训练

踏上工作岗位之前的分散训练

基础知识教育的共同点：

首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感；

其次，就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识。

基础教育的重点：

1．表达能力的训练；

2．对公司传统及员工要求的了解；3．对合格企业人应具备的心理素

质的了解。

如何进行实际操作训练

1．正确的步骤；

2．认识新员工的优点，针对其特长安排工作；

3．协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯；

4．不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量；5．使员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图；

6．培养员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦。

工作一段时间的跟踪训练

这种跟踪训练可分为两种：

1、将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；

2、从员工工作中反馈的情况、出现

的问题人手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。

范例：

某公司对新员工实施跟踪训练的方法有：1．参加由人事部门的教育训练班子组织的集中训练。

2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力。

3．派遣员工参加公司以外的课堂学习等。

新员工训练成果的追踪与评价

评估训练成果的方法

1．问卷调查法。2．领导者观察法。

进行追踪评估时，要注意的有：

1、追踪评估时机的选择。2、追踪评估方式的选择。3、教育训练负责人的作用。

骨干员工的培养方法

1．培养骨干员工的角色意识；

2．骨干员工工作能力提高的有效培养方法；3．追踪、测定训练效果；

4．改善骨干员工的思维方式。

对骨干员工的培养重点通常有三个方面：

第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练，

培养骨干员工的角色意识；

第二，为提高专业水平，进行必要的思想教

育，让其有坚实的思想基础；

第三，不断提高其工作能力。

培养骨干员工的角色意识

培养骨干员工角色意识的方法有：1．授课讨论结合训练法；2．单独脑力激荡法（SBS法）。

授课讨论结合训练法

将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。

最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。

单独脑力激荡法(SBS法)

将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。

然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。

范例分析：

某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤：

(1)找出问题；

(2)问题出现的原因；(3)解决问题的途径；

(4)解决问题的具体方法及负责部门。

骨干员工工作能力提高的

有效培养方法

追踪、测定本次训练效果

改善骨干员工的思维方式

1．简洁、正确地汇报工作，让上级在短时间内了解要点。

2．思考，培养分析问题、解决问题的能力。3．对待任务的积极态度。

“不会”的原因有：

①拘泥于旧的思维方式，抓住条条框框不放，脑子不灵活。

②钻进了牛角尖，想百分之百地完成任务，但又觉得不能百分之百地达到目标。

③只想到“我一个人无法完成”，而没有考虑请

别人帮忙完成。

管理人员的培养方法

新任管理人员原理、知识培训；

新任管理人员如何培训下属；

管理人员解决问题能力的培养方法；

新任管理人员管理原理、知识培训

新任管理人员训练五步法

首先，确定训练的内容；

其次，决定采用哪种方法进行训练；第三．对人数、场地、时间的安排；第四、制定教育训练计划；第五、具体实施。

管理过程主要是指：

1．根据本部门工作特点，你希望本部门员工，包括你自己呈现什么样的状态?

2．针对某位下属，制订自己对他的培训计划；3．同工作气氛和员工情绪的反应能力。

新任管理人员如何培训下属

策略性的目标设定

了解了管理的基本原则原理，并不意味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共同努力，是无法顺利实现预期目标、完成工作任务的。这样的管理人员也决不是一个成功的、优秀的管理人员。

O J T 法

所谓OJT法就是让参加者首先发表看法，然后由指导员加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地阐述方法的目的。

与下属交谈应遵守的原则：

1．时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。

2．事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。

3．以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。4．不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。5．不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。

6．以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语调谈话。

7．信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉心声。8．表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。

管理人员解决问题能力的培养方法

这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重，所以，有必要将解决问题能力的培养单独列出来，加以特别训练。

决策人员的培养方法

1、部门战略方针制订的培训方法；2、决策人员改革精神的培养方法。

部门战略方针制订的培训方法

训练过程中的五个要点

1．对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。

2．在训练开始之前，指导员就必须收集到相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练。

3．在方法上应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力、实践经验，无需多费唇舌。

4．注意培养训练参加者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题。

5．当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。

决策人员改革精神的培养方法

对于决策人员来说，重要的就是要有变革的勇气，变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。

案例分析：

松下幸之助的人才培训之道

松下的人才培养

一、注重人格的培养；

二、注重员工的精神教育和人才培养；

三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断；四、训练员工的细心；五、培养员工的竞争意识；六、重视知识与人才相结合。

松下的人才培养

七、恶劣环境促使成功；八、人才要配合恰当；九、任用就得信任；十、采用强过自己的人；

十一、创造能让员工发挥所长的环境；十二、不能忽略员工的升迁。

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1、乐美雅