管理学第5章组织设计的基础

* * 组织文化的十个特征 成员的同一性 员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。 对团体的强调 工作活动在多大程度上是以团体而非个体方式组织的。 人员关注 管理决策结果对组织成员所造成的影响的被关注程度。 单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 控制方式 在多大程度上以制度条例和直接监督方式对员工进行监督。 风险承受 在多大程度上鼓励员工进取、革新并乐于尝试风险。 酬劳标准 在

多大程度上加薪取决于员工的绩效水平而非资历、偏爱或是其它的非绩效因素。 冲突的宽容度 鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。 手段-目的倾向性 管理层在多大程度上关注组织成果而非达到成果的方法和过程。 系统开放程度 组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。 * * 本讲应掌握的主要内容 1、识别和定义组织结构的六种基本要素。 2、确定管理者划分部门的五种不同方式。 3、对比机械式组织与有机式组织。 4、解释矩阵式结构的作用。 5、描述虚拟企业。 6、用管理学原理解释“明升暗降”现象。 谢谢！ * 3 * 3 * 3 * 3 * 3 * * * * ?顾客部门化的重要性逐渐提高，更准确地捉住顾客，更快速地响应顾客的需求。利用跨部门的团队(team)或任务编组(task force)弥补僵固部门化的不足。 部门化的现代观点 * * 机械式组织 vs. 有机式组织 机械式组织(mechanistic organization)：科层制、官僚制(bureaucracy)；高度分工、正式化和集权的组织结构。 有机式组织(organic organization)：特殊式、适应式(adhocracy)；低度分工、非正式化和分权的组织结构。 * * 机械式组织 vs. 有机式组织 严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构

扁平的结构 机械式 * * 自我测评库3.0

你喜欢何种类型的组织结构？P175 * * 战略如何影响结构？ 战略-结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德??钱德勒（Alfred chandler）对美国100家大公司进行的考察。 在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：公司战略先行于并且导致了组织结构的变化。 钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单或松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在某个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更复杂了。 * * 规模如何影响结构？ 组织的规模对其结构具有明显的影响作用 。 大型组织（那些通常雇用了2 000多名员工的）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构影响程度在逐渐减弱。 为什么是这样？从本质上说，一个拥有2 000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。 * * 技术如何影响结构？ 英国学者琼??伍德沃德（Joan Woodward）在她的一项研究中发现在产出规模和企业结构之间存在着明显的相关性。她同时发现组织的有效性取决于技术与结构的适合程度。 大多数研究都着眼于把投入转化为产出过程和方式，以及各自程序化的差异程度。

例如，大量生产行业如钢铁、轮胎、汽车和石油提炼等通常采用程序化的技术。技术愈是常规，结构就越为标准化的。相反地，罗克韦尔（Rockwell）国际公司宇宙飞船的建造过程就代表了一种非常规技术，这是因为越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。

* * 环境如何影响结构？ 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 环境-结构关系可以作为进一步的证据帮助说明为什么现在许多管理人员将组织重组为精干、快速和灵活的单位。 全球化的竞争，由竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对质量和交货时间愈来愈高的要求，这些都是推动环境变化的因素。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。

* * 组织设计的应用 简单式结构 官僚式（职能式）结构 事业部式（分公司式）结构 矩阵式结构 虚拟企业（无边界组织） 其它 * * 职能式结构 按企业职能对组织活动进行分类的方式。 * * 职能制组织 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 职能组 职能组 * * 职能式结构的优点 合作方面 员工们更容易沟通和互享信息 员工们更容易相互学习对方的经验 激励方面 管理者处于监控员工业绩并提供反馈信息的有利位置 提供了一个清晰的职业阶梯（career ladder）以奖励具有优良业绩的员工 * * 当一个企业提供的产品或服务范围扩大时，职能式结构

很难为多种产品服务。 当企业跨国经营时，满足不同顾客的需求变得很困难。 部门间难以协调。 职能式结构的缺点 * * 事业部式（ Divisional Structures ） Product Structure（产品型） - 按产品类别为职能分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。 Market Structure（市场型） -按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。 Geographic Structure （地理区域型） -按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要的职能。 * * Insert Figure 15.4 here Note: only include part A * * Insert Figure 15.4 here Note: only include part B * * Insert Figure 15.4 here Note: only include part C * * 例：事业部制组织结构 总经理 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 汽车用电池事业部经理 销售服务部 * * 通用汽车公司事业部制组织结构简图 总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 电器零件部 机械零件部 轿车和货车部 车身装配部 出口汽车部 凯迪拉克分部 BUCK分部 奥克兰分部 欧滋莫比尔分部 通用货车分部 雪佛兰分部 头顿工程实验室 布朗-利普查平部 罗吉斯特钢产品部 „„ 海厄德轴承部 * * 事业部式结构的优点 合作方面 职

能集中精力于特定的产品和服务、消费者、地理区域 促进各职能间的沟通 使各职能提供更好的客户服务 激励方面 事业部经理的管理活动达到一个更高层次：公司管理 事业部经理能更好地监督和评价员工绩效 可能会提高管理人员对组织的承诺程度、忠诚程度和工作满意度 * * 事业部式结构的缺点 增大了运营成本 各事业部间难以沟通 各事业部争夺有限的组织资源 事业部可能会以牺牲组织整体目标为代价，来追求事业部目标的实现。 * * 矩阵式（Matrix Structure） 职能式结构提供了由专业化带来的益处，分公司式结构专注于组织的效果但造成了资源的重复分配。 矩阵组织的实质乃是在同一组织机构中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 * * 矩阵式组织 厂长 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室 * * Insert Figure 15.5 here * * 矩阵式结构的优点 合作方面 能快速开发新产品，使团体成员间沟通和合作最大化，促进了创造性思维和革新思想的产生。 结构更为灵活 激励方面 员工们被给予充分的自由，并拥有为其工作绩效承担责任的自治权。 * * 矩阵式结构的缺点 增强了角色冲突和角色模糊 引起更高水平的工作压力 个人对于整个团队绩效的贡献可能难以辨认 升迁的机会受到限制 * * 由工作小组(groups)或团队(teams)组合的组织设计。例:Thermos餐具公司，由工程、行销、制造、财务和供货商或顾客, 共同组成team。

聆听顾客的声音, 开发顾客要的产品。 团队式结构 (team-based structure) * * 无边界组织

(boundaryless organization) ?? 不以传统组织结构的界线或画分来定义或限制的组织设计。将员工组合起来完成核心过程(core processes), 提高组织与环境的相依性。名称：网络组织(network organizations)、学习型组织(learning organizations)、无障碍公司(barrier-free corporation)、模块公司(modular corporation)、虚拟公司(virtual corporation)。 把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式，依靠电子网络手段联系实现统一指挥的经营实体，并以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。 * * 虚拟企业的特点 以信息技术和网络技术为依托 基于市场机遇而存在，具有动态性 没有明显的企业界限 每个成员都有自己独特的核心能力 组织结构扁平化 成员企业之间相互信任 高度柔性 * * 西南航空公司活动体系 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略主题 活动 应变需求! 机会! 威胁! 危机! 快速反应 弹性 整合 活性化 CPC网络组织运作概念 快速变

动多样化的市场需求 商务单元 ( 网络) 核心产品 ( 知识Web 站点 ) 高素质、高热忱的人力资源的注入与维持 人力资本 我们的运作系统 第5章 组织设计的基础 * * 第三篇 组织 一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理 * * 1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计 一、组织结构设计 * * 组织结构 “组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。 复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。 * * 组织结构的六个要素 工作专业化 指挥链 控制幅度 职权和职责 集权与分权 部门划分 * * 什