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论文名称 ：中小企业推行六西格玛管理的可行性研究

学 生 姓 名：曹慧华

摘 要

六西格玛管理是当今企业界广泛关注的一种管理方法，在很多大型中外企业中已经起得到了成功的应用。本文是在分析六西格玛内涵与特性的基础上，针对中小企业在导入六西格玛管理模式所表现出的特点所揭示其应用的局限性，最后 对于中小企业是否上马六西格玛管理提出的建议。

关键词：六西格玛管理；中小企业；局限性；质量管理

中小企业推行六西格玛管理的可行性研究

1 前言

六西格玛因摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年至2003年。中国企业对六西格玛是向往的，从2002年开始，陆续就有联想、宝钢、中兴通讯、小天鹅等企业开始了对六西格玛的探索。但是我国还没有出现像美国的GE（通用电器）、摩托罗拉、韩国的三星这样的实施六西格玛的标志性企业。虽然中国企业已经有一些很好的实践，但是大家同时也有很大的疑惑。应该说六西格玛在中国企业当中仍然处于摸索阶段。很多中国企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是：我国中小企业是否应该推选六西格玛，或是将六西格玛中国化之后再推行？由于六西格玛注重数据、大投入、强调系统观点、从事者文化水平要求很高。由此可以看出六西格管理在我国中小企业是有局限性的。

2 六西格玛管理的内涵与特性

6σ的定义是根据统计学的理念形成的，σ的基本定义是指“标准偏差”。根据计算，当质量水平达到1σ有68%的合格率，2σ有95%的合格率，3σ达到99 .73%的合格率，而6σ的合格率则为99.99966%，即6σ在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6σ的含义并不简

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单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题；二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的，减少系统内耗；三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生过程中缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力；五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。

3 六西格玛在企业实施现状分析

在2003年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过700家。在短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。

反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得日益迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像

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QC小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、GE（通用电器）等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用?总体上来说，只有找出一个适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更加深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能在众多的中小形企业中生根发芽，开花结果。

4 六西格玛管理在中小企业应用中的局限性

相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小型企业应用时存在以下局限性需要引起关注： 1.中小型企业在资金方面不足六西格玛的应用

众所周知推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4个亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，是由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。

2.中小企业原有薄弱的质量管理基础六西格玛的应用

据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量管理体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC（统计过程控制）管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也是无从着手的。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。

3.中西方企业文化差异六西格玛的应用。

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众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货－六西格玛管理就带有很深刻的西方的理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，与实行六西格玛的要求还存在着巨大的差距。再加上中国本土的中小企业很多都是家族性企业为主，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。

4.中小企业产品特点六西格玛的应用

中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品 销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目。六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。 5.中小企业平均寿命较短六西格玛的应用

在很多中国企业有点跟风似的导入六西格玛的这几年，真正做成功的却鲜见，原因是绝大多数的中小型企业寿命普遍偏短，在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，中国中小企业的平均寿命也只有5年。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大六西格玛在中小企业的推广和应用。

5 从运作层面上推行六西格玛管理的局限性

要想从运作层面推行六西格玛，其决定性因素无疑是人才、环境、倡导者、

指导者。

某国有集团公司，2005年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者Champion）和推进小组成员并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。将近两年的六西格玛推行过程中，Champion多次更换，虽然这不一定是导致六西格玛推行停滞不前的主要原因，但高层领导对六西格玛认识上的偏差是导致推进力不足的重要因素。而六西格玛推行也以失败告终，最近，该公司又选择了推

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行精益生产，是否能成功关键还是在于领导的决心。

某民营集团公司，在公司总经理的影响下，一直在倡导建立一个学习型的组织，经常选派优秀的干部和骨干员工外出学习，在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班，有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。2003年，公司选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛黑带培训，回来后计划在全公司推行六西格玛。2004年，邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司介入后，首先帮助企业从几十位候选人中选择了10名黑带培养对象，在为期4个月的培训中（每月1周），10个准黑带带着10个课题，边接受培训边进行课题，每次培训的第一天都安排一次课题指导，培训结束时，多数课题取得了很好的效果。然而，非常遗憾的是，高层领导者还是把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的职员提供了一次学习和个人能力提升的机会，而没有将它当成一项经营战略来看待，没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动，也几乎没有任何激励措施，回到原先各自岗位的准黑带没有时间来做课题（关键是没有动力），一年后，有一半黑带离开了公司，六西格玛在这家公司从此销声匿迹。

从运作层面上分析其推行六西格玛局限性，有如下几点。 1.六西格玛推进人力培养不足

负责推进六西格玛的人力，首先要接受六西格玛的系统培训，应该是一名黑带以及未来升格为黑带大师。他要能够组织和策划六西格玛活动，帮助企业高层领导展开经营战略，选择六西格玛课题，对课题进行状况日常管理，召开课题发表会和交流会。人力是推行六西格玛管理不可缺少的要素。 2.课题的指导和评价缺乏

在六西格玛的推行之初，非常有必要邀请专业的咨询公司（或集团内部有资格的六西格玛讲师）对课题进行每月指导。 3.推进组织职能不清

六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革，因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机；所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化，六西格玛从来就不是为解决企业质量问题而存在的。在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西格玛WB（White Belt）培训，目的就在于建立一种

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六西格玛的工作环境语言,从而更高效的推行六西格玛管理。 4.激励机制欠缺

六西格玛的黑带人力是企业推行六西格玛的最坚实力量，他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20%对应的80%。没有有效的激励措施，就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可以晋升科长，每完成一个课题有课题奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。 5.高层经理关心和支持不够

如若在推行六西格玛管理时，没有高层经理关心和支持是绝对不可能成功的。GE在推行六西格玛管理时，每个部门经理人都要接受黑带培训，也正是这样GE在推行六西格玛管理的最初3年得到的收益达到30亿美元。而摩托罗拉推行六西格玛管理的3内年，节约制造成本110亿美元。在很大成度上是因为杰克·韦尔奇和尔·史密斯的大力推行。杰克·韦尔奇曾说过：“我们并没有发明六西格玛，而是学习了它。它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是276，000个员工的执行，并把六西格玛管理的成果展现在我们的财务报表中。”由此也可以看出杰克·韦尔奇对六西格玛管理支持和关心力度。

6 对中小企业应用六西格玛管理的建议

无论是从中小企业自身产业特点还是动作层面上分析，只有随着企业的不断发展这些情况才能逐渐地改善，毕竟从一个小企业要做大做强成为一家大型的企业是一个十分需要耐心的过程，重要的是中小企业领导要充分认识到现阶段自身的这些特点，在导入六西格玛的过程中，不能掉以轻心，盲目照搬大企业的推行方法和经验，让六西格玛脱离了中小企业特殊的发展环境，导致最后的进退两难。

7结束语

总之，六西格玛管理作为一种在全世界范围内推广和应用的管理理念，管理方法，在企业追求卓越方面有其独特的见解和方法，有很多地方是值得中小企业借鉴和学习。但是由于中小型企业的自身特点和发展规律，现阶段在中小型企业全面推行六西格玛管理时机尚未成熟，受众多因素的局限企业推行六西格玛项目前需慎重决策，要十分注意采用正确的方法和步骤，否则很容易陷入进退两难的境地。随着六西格玛方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，相信今为后走有中国

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特色的中小企业六西格玛道路将成为以后六西格玛在中国企业推广应用的新亮点。

参考文献

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