绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，绩效管理是一个大概念，包含了包括绩效考核在内的多个环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理的过程是：起点是确定绩效目标，中间是绩效形成过程的指导和监督，终点是绩效评估，然后进行绩效反馈，针对存在的不足制定绩效改进计划、形成新的绩效目标，从而完成一个闭环的过程，并不断循环提升。因此，对绩效考核体系的设计必须从绩效管理开始分析，以下结合公司的实际，从目的到最后弥补不足的手段等几个方面进行设计分析。
一、绩效管理的目的：推动企业绩效持续提升。
绩效管理的目的有多个，在不同的企业不同的阶段可能会侧重某个目的，目的不同，体系设计和手段应用就不同。根据公司当前的现状，确定我们的绩效管理的目的就是推进企业绩效持续提升。根据这样的目的，确定我们主要的目标和次要目标。 （一）主要目标：
1、长期业绩：提升企业长期业绩，实现企业使命与战略目标。 2、短期业绩：提升企业短期业绩，实现年度任务目标。 （二）次要目标：
1、能力提升：通过业绩和能力考核，了解员工在能力方面存在的不足，针对性地
开发员工潜能，促进能力提升。
2、企业文化理念的形成：通过绩效考核的引导，推动员工把企业的核心价值观转
化为员工的工作行为。
二、绩效管理的依据：我们为什么要推行绩效管理，主要有以下两方面的依据。 （一）激励理论依据：
期望理论认为，当员工认为努力工作会带来组织上对其良好的绩效评价，相应地绩效评价会给他带来奖励，而且这些奖励能满足员工的个人需要，则员工就会更加努力工作。根据这一理论，要提升企业绩效，就要提升员工个人绩效，就要激励员工努力工作，因此必须运用绩效管理，来激励员工努力工作。 （二）与目标管理相衔接
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公司下来即将推行目标管理，绩效管理循环的起点就是建立目标，二者是相辅相成的，目标管理为绩效管理提供基础，即可以建立以目标管理为导向的绩效管理体系，反过来绩效管理为目标管理提供动力，确保目标在实际运作中得到实现，从而共同推进企业绩效的持续提升。 三、绩效考核的方法：
在绩效管理中，绩效考核是最重要的环节，下面进入对绩效考核的设计。 （一）影响绩效的因素分析 1、影响绩效的一般性因素分析
影响员工的绩效因素包括内部因素和外部因素两大类。 内部因素包括身体条件、工作态度、工作能力。
外部因素包括企业外的因素和企业内部的因素，企业外的外部因素指社会环境、政府管理部门、商业伙伴等，企业内的外部因素指制度因素（企业规章制度、流程等）、人际因素（上下级关系、同事关系、工作氛围）、工作条件（办公条件、工具等）等。
由于各个岗位工作内容的不同，所受因素影响的范围大小就大不相同。因素分析就要找出影响岗位工作绩效中，主要是由员工个人努力能控制的那部分因素，把这部分因素作为考核的重点。一般情况下，外部因素是员工个人不能控制的，因此，考核主要考虑的是内部因素，而内部因素中，身体条件是一个长期比较稳定的因素，所以考核主要考察的是一个员工的工作态度和工作能力。 2、影响不同层级绩效因素的细分
在工作态度和工作能力这两个因素上，不同管理层级在工作态度上的因素影响是接近的，但在工作能力进一步细分上就有明显的差异，除了一些通用的能力外，高层主要是决策能力，中层是决策和执行并重，基层主要是执行能力。二者从高层到基层，是决策的比重逐步下降、执行比重逐步上升的能力系统。 （1）影响绩效的不分层级的通用能力因素：沟通协调能力、计划管理能力、成本控制能力。这三种能力不管哪个层级都是必须掌握的。
（2）影响高层绩效的能力因素：主要是决策能力，这种决策能力具体再分为以下四个方面：一是建立企业文化模式的能力（制定使命、愿景、核心价值观和制度建设能力）、二是商业战略决策能力（能从长期的方向上捕捉商业机遇、进行重大决策的能力）、三是以组织变革为重点的组织管理能力（根据使命和战略对组织进
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行改造、能控制改造进程并使之符合战略目标的能力）、四是人才选用能力（对企业核心人才的选择和任用、对中层干部和继任者的培养）。
（3）影响中层绩效的能力因素：决策与执行能力并重，决策主要是业务决策能力（专业领域内具体业务的分析、判断和决定，发现业务问题并加以改进）；执行再分为三个方面：一是专业能力（所负责业务的专业知识、经验和技能）；二组织管理能力（对所负责的机构组织结构设置、业务工作的组织实施）；三是部门的人员管理能力（选择合适的人安排在合适的岗位，培养团队精神、激励、指导和监督下属，培养优秀人才）。
（4）影响基层绩效的能力因素：主要是执行能力，再分为三个方面，一是专业能力；二是任务执行能力；三是在执行任务中的发现与改进能力。 （二）绩效考核设计的基本原则
1、关联性：考核内容必须与企业战略、企业对员工的要求密切联系起来，不能相互脱节，甚至产生错误导向。
2、可见性：考核内容必须是评价者知道的、看得见的，如果评价者对被评价者的某些方面不知道，而又要由评价者对此进行评价，那就不准确、也不公平。 3、针对性：考核指标设计、方法选择等要适应不同部门和不同岗位的内容和特点，不能一刀切。
（三）绩效考核方法的选择
1、绩效考核方法的分类：将各种绩效考核方法进行归类，大概有以下四种。 （1）系统考核方法
这类考核方法与组织的战略目标、经营目标、企业文化和核心能力培养等目的相关，通常使用此类的方法有企业年度经营计划相联系的目标管理法、以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法等，系统化的考核方法强调企业是一个整体，每个部门和岗位都作为组织系统中的一部分而存在。其评价内容往往既包括结果、也包括过程，评价者往往涉及到上下左右各方面的员工。 （2）关键业绩考核方法
这类考核方法是以工作或职务的关键工作要项、关键职责领域的业绩为主，即注重结果，很少关注过程。其中关既有相对的方法（如因素排序法、强制分布法等），也有绝对的方法（如关键事件法、图表尺度法等），也有既定的方法（如述职报告法等），也有定量的方法（如增减分法、系数法等）。各种方法在分类中
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可以互相交叉。
（3）职责（流程）考核方法
这类考核方法一般是对常规性工作任务进行控制，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中的行为态度，注重的是过程，如基于流程的考核、职责评分法等。 （4）能力（素质）考核方法
这类考核方法是考察人员任职资格、职业能力或某种素质，特别适应那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的岗位，注重的是员工本身的条件，因为这类岗位业绩的特点在于员工的能力素质的高低是业绩水平高低的决定因素。
2、绩效考核方法的确定：
经过几年的绩效管理，公司已经形成良好的考核氛围，结合公司当前的计划管理，以及下来将全面推行的目标管理，我们选择系统考核方法。 四、绩效考核的内容 （一）主要内容
考核的主要内容由工作业绩、工作能力和核心价值观三大部分构成。包括结果和过程两个方面。
1、工作业绩：是按照部门、岗位职责产生的任务目标所要求开展工作的成果。 2、工作能力：完成岗位任务需要具备的能力。
3、核心价值观：员工自觉运用核心价值观开展工作的态度。 （二）不同层级的考核重点
1、工作业绩方面：高层重点是具有战略性、长期性和全局性的任务目标的实现；中层重点是业务决策性、组织管理性的中期任务目标的实现；基层重点是短期的具体任务目标的实现。
2、工作能力方面：按照前面关于不同层级影响绩效的能力因素分析，确定对应的考核重点。
3、核心价值观方面：高层重点是建立、宣传、倡导和为员工树立榜样，中层的重点是深入理解、深入推动和自觉履行，基层重点是全面掌握和遵守执行。 （三）指标体系
1、工作业绩指标：一般采用自评和上级评价，根据部门、岗位职责形成两个方面的内容。
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（1）年度任务目标：指集团公司年度任务目标，或是根据集团公司年度任务目标而制定的部门任务目标或个人任务目标，或上级临时布置的工作任务。
（2）常规性工作：指由部门或岗位职责、制度或流程规定而来的，为保证企业正常运作，需要重复开展的一些例行工作。 业绩指标体系 3、工作能力指标：一般采用上级评价，高层可以设置下级评价，根据上面对不同
层级影响绩效的能力因素分析，按照决策与执行这两个大的方面，再做细分，结合公司目前的实际情况，形成如下的指标体系。 （1）高层：
一是文化建设能力。指建立企业使命、愿景、核心价值观和制度并进行有效宣导、推行的能力。
二是商业决策能力。指对企业外部环境的预见能力，准确捕捉、把握市场机会，以及战略规划与决策的能力。
三是人才选用能力。指对核心人才在选人（包括外部招聘和内部提拔）、用人、培养人三方面的能力。
四是组织领导能力。指通过合理的计划或分工，以及其它手段去影响、引导或启发员工积极实现组织目标的能力。 （2）中层：
一是业务决策能力。指为解决部门日常工作中的业务问题，为保证工作效果，敢于决策、大胆决策的能力。
二是任务落实能力。指为确保部门的任务目标和常规工作有效执行，所具备的业务指导能力以及不断发现与改进的能力。
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集团公司或分管领域年度任务目标 高层 常规性的组织管理工作 部门年度任务目标 部门的常规性工作 岗位年度任务目标 基层 岗位的常规性工作 中层 三是组织领导能力。指通过合理的计划或分工，以及其它手段去影响、引导或启发员工积极实现部门任务目标的能力。
四是部门用人能力。指在部门内部的用人、培养人这两方面的能力。 （3）基层：
一是岗位专业能力。指为完成岗位工作任务所须具备的相关业务知识和技能。 二是任务执行能力。指不折不扣去执行或完成计划任务或常规工作的能力。 三是发现与改进能力。指在工作中发现更好地方法去完成任务、提高工作效率或改善工作效果的能力。 能力指标体系
3、核心价值观指标：一般采用互评和上级评价，中高级还可结合下级评价。
根据公司战略规划确定的六方面价值观的内容，不同层级考核内容相同。 （1）顾客第一。指指主动了解公司内外部顾客的需求，积极提供方便、快捷的服务。
（2）敬业奉献。指热爱本职工作，认真细致，勤奋进取，敢于承担责任，有责任心和追求事业成功的奉献精神。
（3）群策群力。指善于发现问题，积极提出建议，主动解决问题，能站在公司整体的高度与其他员工密切配合。
（4）精细缜密。指工作思维的深度与广度比较系统周密，预见能力强，有精益求
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文化建设能力 商业决策能力 高层 人才选用能力 组织领导能力 组织领导能力 中层 部门用人能力 业务决策能力 任务落实能力 岗位专业能力 岗位专业能力 任务执行能力 任务执行能力 发现与改进能力 基层 精的精神，能通过周全的思考保证工作效果。
（5）锐意创新。指学习总结能力强，善于打破常规，提出有利于工作改进的新见解、新方法。
（6）协同整合。指在保持与公司整体目标一致的情况下，通过整合公司内外部的优势与资源，促进任务目标的实现。 （四）评价标准
1、工作业绩：针对年度任务目标体系，结合部门或岗位的常规职责，考察是否按
时完成，以及完成的效果是否达到公司预先设定的目的和要求，主要以客观结果为标准，包括定量和定性的结果。
2、 工作能力：为达成组织期望的工作业绩，所必须具备的完成所在岗位工作的能
顾客第一 敬业奉献 核心价值观指标体群策群力 精细缜密 锐意创新 协同整合 力，尤其在关键业务领域的能力满足公司对岗位的要求，根据客观结果结合评价者的主观评价。
3、 核心价值观：从不同评价者的不同角度，所观察或感受到的，在实现组织业绩
或岗位业绩过程中，对核心价值观的接受与实践程度，以评价者的主观评价为主。
（五）测量工具
工作业绩和工作能力的考核采取以目标和计划为基础的百分制评分法，核心价值观的考核采取同级、下级量表测量法和上级百分制评分法相结合。 五、绩效考核的不足和弥补 （一）绩效考核本身存在的不足：
1、评价手段的局限性：由于绩效评价手段本身在信度和效度方面就存在局限性，
必然影响评价结果不能很好地反映出工作的实际绩效。
2、评价主体的局限性：由于评价主体本身对绩效考核的认知存在不足，设计得再
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好的绩效考核制度，也会由于考核评价主体对考核的重视和理解不同，产生不同的考核标准，出现松紧尺度不同等现象，在考核执行过程出现偏差甚至错误的导向，势必影响考核结果的公平与公正。
3、被评价者认知的复杂性：绩效考核主要是对被评价者所承担的事（物）以及其
相应的能力和态度进行考察，因此，由于其自我认知和对考核认知的复杂性，导致不同的被评价者对考核结果的理解与认识不同，如果事先不做充分的沟通明确，势必会在考核标准和考核结果方面出现分歧甚至是不认同，影响绩效的持续提升，进而影响绩效考核的效果。
由于绩效考核存在以上不足，导致绩效考核对员工绩效持续改进的推动受到很大影响，必须全面运用绩效管理来推动，因此特别强调通过以下三种方法来弥补，从有效提升员工的绩效。 （二）对绩效考核不足的弥补： 1、平时的执行监督与绩效沟通：
主管人员在明确工作要求后，还要在工作执行过程中经常性地跟踪工作进展，及时提供帮助，或纠正偏差，员工也要主动向上级汇报，反馈工作进度以及碰到的问题等。
2、绩效考核的反馈：
考核结果反馈是提升绩效的关键一步，考核结果反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。
3、企业文化理念的宣导
加强平时的企业文化核心理念的宣传与引导，培养员工养成良好的工作习惯，以及符合企业工作要求的行为模式和思维方式，通过工作理念的改进，可以促进能力的提高或弥补能力的不足，进而提升工作业绩。
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