如何制定企业的业务战略？ 在战略规划项目中，业务战略是整个企业战略体系的重中之重，既是实现企业业务目标、管理目标和财务目标的必由之路，也是建立战略保障体系、推行具体措施的前提条件。在整体战略体系中，业务战略起到承上启下的作用，科学合理地制定业务战略是推进战略规划的关键环节。 首先，根据客观系统的内外部环境分析制定战略目标是制定业务战略的必要前提。一方面，对企业所在的行业进行全面的行业研究，总结出我国目前行业发展的优劣势以及面临的机遇与挑战，挑选适合的标杆企业进行细致分析，从而了解企业所处的整体外部行业环境。另一方面，对企业进行专业的内部管理诊断。按照战略决策、管控模式、组织结构、关键职能、关键管理流程的顺序，对企业的主要管理环节进行科学的诊断，总结出企业存在的主要管理问题。基于内外部环境分析，设定适合企业实际情况的战略目标，搭建战略体系框架的雏形，为业务战略的制定奠定基础。 第二，在业务选择和定位的基础上研究市场策略和竞争策略是制定业务战略的主要内容。首先，经过专业的分析与资源的统筹，结合企业实际情况合理选择业务发展方向和战略定位，最大限度地发挥业务之间的协同效应，形成稳健的业务发展格局；其次，逐一分析细分市场的趋势，筛选出主要客户群体，根据MESE原则得出所有可能的客户吸引策略，再通过辨证分析，挑选出企业适合的客户吸引策略；再次，整体评价国内外市场的竞争梯队，并对主要竞争对手进行详细的市场策略分析，讨论成本控制、联合对手、价格竞争、收购兼并等各种途径的可行性，从而总结出适合企业采纳的市场竞争策略，快速有效的扩大市场份额；最后，根据业务领域或企业情况的特殊性，衡量是否采取争取集团支持、申请财政补助等特殊途径实现企业业务战略。 第三，基于业务发展的需求设计企业业务能力提升路径是制定业务战略的关键步骤。在明确了业务战略之后，企业自身业务能力的提升是业务战略顺利执行的保障，主要包括硬件条件和软件实力两个方面。企业可以从改善办公环境、引进专业设备、扩充营业网点等方面优化企业的硬件条件，同时，从推动技术创新、提升服务质量、统一品牌推广、重视成本控制等方面强化企业的软件实力。从而软硬并举，全面提升企业的行业竞争力。
业务战略是连接企业整体战略目标与战略保障体系的桥梁。只有进过全面深入的分析和科学的论证，制定出适合企业当前阶段的业务战略，才能进一步设计战略保障体系，确保战略规划的可操作性，从而真正实现企业期望的愿景与整体战略目标。
如何制定企业发展战略规划
企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：（ 1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（ 3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的； （2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成； （4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面； （5）财务总结。 制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
如何制定公司战略规划与年度目标规划
近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、年度工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与年度规划及年度预算”讨论到思路、方法分享给大家。 一、为什么企业需要做年度规划？
我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的年度工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做年度规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。
实施年度规划有哪些好处呢？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意识的赚钱；⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。
公司要成功，就必须有好的战略规划，年度规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、年度规划进行有序地结合：
二、如何进行公司战略规划
公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做
那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。
通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、年度发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。
实施战略规划流程如下：
三、如何进行公司年度目标规划 年度目标是公司在一年内考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果，它是源于公司战略，是战略目标的分解和细化。制定年度目标时需要遵循四个基本准则：①从历史资料的积累中预测下一年目标；②使劲跳一下，才能够达到；③要敢于超出当地业界的一般水平；④要相信合作伙伴的能力。 公司年度目标体系：①公司整体目标；②业务目标；③客户满意度目标；④核心竞争力发展目标。前三项是结果性目标，是当期的目标；最后一项是基础目标或过程目标，是可持续发展的目标。 经营成果：营业额、销量、净利润 整体经营目标 结果性目标 盈利能力：毛利率、净利率、费用率 运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收帐款周转天数。 人力资源竞争力：人均营业额、利润 成熟业务：家用机台数/销售额 业务目标 发展业务：笔记本台数/销售额 新兴业务：手持台数/销售额 用户、合作伙伴满意度比去年提升 客户满意度目标 内部员工：员工对工作氛围满意度提升 薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等。 工作环境：建立良好的办公环境（空气质量），开展员工满意度调查等。 职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。 市场地位：达到当地前三名等。 市场目标 服务目标：服务水平达到当地前三名等。 品牌目标 树立良好的品牌形象，成为当地知名的品牌等。 人力资源目标 过程性目标（核心竞争力发展目标） 当公司年度目标规划清晰后，接下来制定部门级年度规划，根据部门年度规划展开具体工作计划。 四、实施预算管制，确保在实施、完成公司战略与年度目标时各部门是以成本、利
润为核心展开执行工作计划。
预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。
预算编制原则：①司本财年的总营业额及税前净利润与去年相比不低于X%，费用率不能超过去年。②财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。
预算执行原则：①谁支出，谁预算，谁控制；②谁受益，谁承担；③预算准确性将纳入部门考核内容之中。
预算的核心：①开源：业务部门要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务；②节流：怎么把费用控制住，建立清晰量化的费用核算体系；③关键点控制：历史资料的积累；对业务的深刻把握。
经由公司战略→公司年度目标规划→部门年度目标规划→部门及岗位具体工作计划→预算系统建立，则公司年度规划性工作就落到实处了。
战略目标制定过程
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
1， 调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入
确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
2， 拟定目标。经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。 前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用
的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。
3， 评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
（1） 论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
（2） 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。 （3） 要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是 协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。 如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。
拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。
4， 目标决断。在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①
目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或则遇到了新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。
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