组织设计的原则

1、任务目标（企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服

务的。这是一条最基本的原则。当企业的任务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。）

2、统一指挥（每位员工有且仅有一个上级，上下级之间应该有一条清晰的指挥链；明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。 3、有效幅度（一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。） 4、责权利对等（有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务，有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。）

5、柔性经济原则（柔性：组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而灵活调整。经济：组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。） 6、稳定与适应结合（管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性）

7、分工协作（按不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间和部门内部的协调关系和合作方法。） 8、集分权（集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准）

华为组织结构存在的问题：

1、在华为目前形成的矩阵制结构下，形成了事业部和地区公司的双重领导结构，容易产生矛盾，缺乏稳定性

2、各地区公司之间的在事业部支持，人员招募，产品销售等方面的竞争，影响整个公司的利益 3、

4、华为电子商务的发展，冲击着各地区公司的产品销售及运营

5、矩阵制结构下，华为事业部和各地区公司同时运作，会导致整个企业出现“牵一发而动全身”的问题（分公司负面新闻，会影响到整个企业的声誉）