集团化项目管理思路及项目管理部定位职责

项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。

近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。 一、项目实施过程与集团化管理 1、横向管理

（1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公司决定。

（2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。

（3）建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工程关键问题提出专业建议。

（4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场办公。

（5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。 2、纵向管理

序号 实施阶段 项目三要素管理内容 1、项目实施机构设置。 2、项目实施范围及进度计划、投资目标。 3、项目考核。 集团化管理要点 管理涉及的制度流程 管理成果 管理方法 备注 项目管理部工作具体体现在：各种计划、目标制定、调整；项目组织机构及职责确定；项目实施过程涉及制度流程的制定；项目日常考核建议、项目各种台帐、项目周报、项目月度信息简报、项目阶段性分析报告、项目专题调查报告等方面。 1 机构设置 2 设计阶段 3 物资采购阶段 进度方面：1、审核进度计划。2、跟踪进度执行。 质量方面：1、质量目标；2、制度及规范执行。 投资方面：优化设计实施情况。 进度方面：1、物资到货计划；2、重大物资制造过程跟踪。 质量方面：物资是否满足技术附件、合同以及相关1、集团公司职能《项目建设组织机1、项目指挥部或项目部门与项目管理机构模式》 组及职责。 构的业务流程。 2、项目管理部机构与2、项目管理机构集团公司职能部门业的考核。 务流程。 3、配备相应建安3、项目指挥部考核方人员。 案。 4、各种目标的确4、项目投资目标；项定。 目总体进度计划；项目建设目标。 1、技术方案论《技术方案论证管1、设计详细进度计证。 理办法》、《施工划。 2、施工图审查。 图三校两审制度》2、设计管理专项检查3、设计变更。 《设计更改管理办报告。 4、关键技术落法》 实。 负责或参与具体工作。 1、定期检查。2、日常跟踪关键技术的落实情况。 1、是否按时到《物资采购管理办1、物资采购台帐及资货。 法》、《物资验收金计划表。 2、重大设备进管理办法》 2、动态物资到货计划度、质量是否可表。 靠。 3、验收体系专项检查1、负责建立台帐，日常维护。 2、定期检查。 4 标准要求。 3、验收是否按制投资方面：控制在预算范度执行并进行维围内 权。 4、采购实际投资。 进度方面：1、单项工程1、各单项工程实进度计划（进度目标的分际进度跟踪、评解）。2、跟踪进度执行。价、分析。 3、调整进度计划。 2、工期调整和理性分析及工期调整目标确定。 投资方面：1、单项工程1、预算执行情投资预算（投资目标的分况。 解）。2、工程计价及取2、资金支付。3、费。3、施工方案管理。工程招标费率的确施工4、施工材料价格确定。定。4、施工方案阶段 5、隐蔽验收，工程量验的实施。5、施工收。6、工程变更管理。 材料价格的确定。 《单项工程进度计划制定管理规定》《项目进度管理办法》《施工日志管理办法》 《工程预结算管理办法》《工程未计价材料管理办法》《施工方案管理办法》《工程招标管理办法》《工程验收管理办法》《工程现场签证管理办法》《施工单位管理办法》《资金管理办法》 报告。 4、重大物资跟踪管理台帐。 主要由投资控制组完成 1、单项工程进度计划及调整计划。 2、进度分析报告。 3、加快实施进度的建议。 1、各种台帐；2、审批的预算及预算执行情况分析；3、审批后的施工方案；4、招标文件及施工单位专业资质的审查。5、施工材料价格（可由交易负责确定）。6、工程量验收表及签证（由投资控制小组具体实施）。7、结算审核（审计监察部完成）。 1、具体参与；2、日常跟踪；3、定期检查。 1、具体参与工程预算审核、施工单位资质审查、施工单位的评价考核、施工方案的审批。2、定期检查制度执行情况。 3、日常跟踪投资实际情况和投资合理分析 5 质量控制方面：1、设计交底；2、施工的规范性。 1、工程结算审核。2、土建单项工程及项目验收。竣工3、竣工资料管理。4、工阶段 程各项总结。 现场施工的规范《设计交底及施工专项检查报告及质量定期检查。 性。 图会审管理办法》事故报告 《各种专业规范》 1、项目总投资。《项目资料档案管项目投资分析报告；具体负责及2、工程资料。3、理办法》《工程项项目总结；项目资料专项检查。 项目建设目的实现目竣工验收制度》 专项检查报告。项目情况。 结算书（由审计监察部负责二审）。 二、集团化管理还涉及的建安管理内容

1、建安施工单位认证管理。包括施工单位的资质审查、施工招标文件的审查、建安合同审查、施工单位评价等。

2、计价取费的管理。主要涉及定额费用的调整和打折让利比例合理性评价。如人工费是否调增，目前公司规定的打折优惠比例是否合理及招标结果是否合理等。

3、项目验收工作。项目完结的管理，项目竣工验收组织，如财务扎帐时间确定，项目移交等。

4、项目的评价工作。项目的实施效果进行总体考核评价。

5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。这一部分专业人员某一片区是阶段性的工作，在项目实施阶段又十分重要，需要结合公司根据项目实际进行合理安排。

6、集团范围内的土地资源管理及主管部门的协调。 四、项目管理部定位及职责

项目管理部是集团公司项目管理部门、内部控制部门。具体负责项目实施机构设置，项目实施管理制度建立，项目目标审定以及目标实施过程的动态监督管理，项目竣工验收组织及项目考核管理；负责建安单位认证管理，建安合同和建安招标文件审查，施工方案和工程预算审查、结算一审；集团建安人力资源的统筹安排，土地管理。负责定额委员会及投资控制小组的日常工作。项目管理部不参与施工单位招标、工程验收、结算审核等项目实施的具体工作。 五、项目管理部工作的思路

1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度；（2）参与制定计划，包括进度计划，投资估算，施工过程中的单项工程预算、单项工程进度计划；（3）跟踪计划执行情况，对异常情况进行预警。

2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况；（2）定期检查现场并对项目进度、投资目标进行阶段性分析，定期对施工质量进行检查。

3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计划。（2）对重大问题进行专项调查。

六、项目管理部工作方式：实行走动管理。重大项目派驻现场进行跟踪管理，同时定期组织综合检查小组对项目进行检查。 七、项目人员的统筹管理

建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。建安人员通过三种形式进行工作：1、作为项目管理部人员定期到各项目进行检查，做出专业分析、提交专题报告和建议。2、作为项目管理的投资控制小组成员常驻现场，履行投资控制小组工作职责。如施工方案审查、工程收方等。3、作为建安工程现场管理人员参与项目具体实施过程，但同时负责向项目管理部提供专业范围的进度、投资、质量信息等。