11级人力资源的管理系统专业《绩效管理系统》期末试卷

二、

名词解释（每题6分）

1. 绩效考核：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并且使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现，它是人力资源管理系统的一部分，它运用元一套系统的和一贯的制度性规X、程序和方法进行考评，是对组织成员在日常生活中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

2. 绩效计划：绩效计划是指是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以与实现目标的过程，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致意見，并形成协议的过程。

3. 360度绩效考核：360 度绩效考核为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合所有方面的信息，这些方面包括：上司.同事.自己.下属.客户与供货商等。这种绩效考核更重要的目的是用于了解员工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，从而在今后的工作中改进。它表明的是一个个体或团队主动获得绩效回馈信息的行为。

4. 绩效反馈：绩效反馈是绩效管理过程的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

5. 目标管理：目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级与下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分

目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

6. KPI：KPI是“关键绩效指标’,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

7. 标杆管理：标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是一卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

三、简答题（每题10分）

1. 绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？

1. 要点：(1)绩效信息的收集方法有：观察法.工作记錄法.他人回馈法 (2)信息收集与分析中应注意以下问题：1)让员工參与收集信息2)要注意有目的的收集信息3)可以采用抽样的方法收集信息。4)要把事实与推测区分开來。

2. 什么是360 度绩效考核？它有什么优点？

2. 要点:

(1)360 度绩效考核为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合所有方面的信息，这些方面包括：上司.同事.自己.下属.客户与供货商等。这种绩效考核更重要的目的是用于了解员工在那些方面做得好，在那些方面做得不好，从而在今后的工作中改进。它表明的是一个个体或团队主动获得绩效回馈信息的行

为。

(2)360 度绩效考核有以下优点：1)比较公平公正2)加强了部门之间的沟通3）人事部门据此开展工作较容易。

3. 简述目标管理法的实施程序。 3. 要点：

(1)绩效目标设定：明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准与如何测量达成共识。

(2)确定目标达成的时间框架：确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

(3)实际绩效水平与绩效目标相比较：发现異常的绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制订解决办法和矫正方案；为目标修正提供回馈信息。

(4)设定新的绩效目标：根据组织战略与考核结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层绩效目标并就如何测量达成共识。

4. 绩效考核方法的分类各有什么特点与其适用X围？ 4. 要点：绩效考核方法按照考核内容可分为以下几类：

(1)结果导向型绩效考核方法：考核重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。这類考核方法是用于其职位工作输出成果宜于表现为客观.具体与可量化的绩效指标的被考核者。例如在企业一线从事具体生产经营工作的藍領员工.推销

员等。

(2)行为导向型绩效考核方法：考核重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规X行为來完成工作任务的情景，诸如组织中的事务管理人员和行政管理人员等。

(3)特质导向型绩效考核方法：考核重点在于员工的个性特征，对工作的最终结果关注不够。适用于以员工开发为目的的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。

(4)战略导向型绩效考核办法：着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建.执行.考核与评价的全过程。适用于注重战略发展.管理基础好的组织。 （5）相对、绝对评估法（也可拓展） 答出四点即可

5. 简述绩效回馈与面谈的目的。 5. 要点：

(1)让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。 (2)给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。

(3)共同讨論下属未來的发展规划和目标，确定企业.主管.员工个人的绩效改进行动计划。

6. 运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?

6. 要点：(1)建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准(2)绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要 (3)激发企业中的个人.团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效(4)有利于促进企业经营者激勵机制的完善。

四、论述题（每题15分）

1. 企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？ 2. 简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。 3. 以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)与时收回货款 (2)有效地使用时间

(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件 (4)每兩周更新一次市场资料 (5)节约部门的开支

(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证资料的准确性

请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。

1. 答案要点：考核是一项非常细致的工作,必须按照以下的步骤进行:

(1)要确定工作要项和确定绩效标准.工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评;绩效标准是考评评判的基础,必须客观化,定量化,具体做法是将考评

是项逐一分解,形成考评的证判标准。

(2)评价实施.具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,证判绩效的等级。

(3)绩效面谈.面谈是绩效管理极为重要的环节,通过面谈可以使员工纠正错误,以积极的态度对待工作。

(4)制定绩效改进计划.绩效改进计划是绩效管理的最终落脚点;计划应当切实可行,由易到难,要有明确的时间性,计划要具体,要得到上下级的认同

(5)改进绩效的指导.上下有主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确的指导,并在精神上,物质上予以必要的支持.

2． 答案要点：(1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重(2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型，利用SMART 原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重 (3)设立考核标准：确定由谁來进行考核，明确如何对各项标准进行考核(4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈与修正信息。18.简述关键绩效指标法的优缺点。答案要点：(1)优点为：1)目标明确2)提出了苦湖价值理念3)有利于组织利益和个人利益达成一致(2)局限性在于：绩效考核经常遇到一个实际的问题就是，绩效指标很难保证客观和可量化。 3. 要点：评分标准：

不符合量化考核标准的指标有(1) (2) (5) (7) (8)

(1)“与时收回货款＂，“与时＂不明确，如改为“发货后X天内收回全部货款＂。 (2)“有效地使用时间＂，“有效＂不明确，如改为“将A流程时间缩短X个工作

日＂。

(3)“节约部门的开支＂，“节约＂不明确，如改为“把部门的预算减少X%＂。 (4)“扩大市场的占有率＂，“扩大＂不明确，如改为“市场的占有率提高到X%＂。 (5)“保证资料的准备性＂，“准确性＂不明确，如改为“资料的准确率达到X%

五､案例分析（每题18分，共分） 1.案例1：

一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：

(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工与上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权平均得出总分。

(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% % 5% 1%

(3)考核结果运用：A 等级X围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级) 问题：

（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？ （2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？ 案例一

参：

问题1：使用的考核办法有：360 度考核办法，即考核主体的多元化，采取領导.同级.下属分别评价的方法；强制分布法，把普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导四组分别进行排序，每组再分配为五个等级，这种方法称为强制分布法。 问题2：(1)需要加入内部客户评价，即他所服务的部门对他进行评价。(2)优化强制分布比例。一般而言，A.B 之和应占20%左右，如A 占5%.B 占15%；D.E 之和基本上与A.B 之和相等；E 可以略少一点，以便淘汰。(3)考核结果可以在薪酬.培训.福利.晋升等多个方面应用，以扩大激勵效果。

2.案例2：

请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。 请回答下列问题：

(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ (2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 案例二 参：

团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。对于解决竞争和合作的关系有启发意义。

A.在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑.人际关系变得紧X，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓勵团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B.团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质.工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。

C.在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 3.案例3

某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时

间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

问题：

(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？ (2)从该案例中，可以得到什么经验教训？ 案例三 参：

(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许行销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面臨藍領员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对行销部的白領员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意行销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。 (2)从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答：

1)实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以与相应的管理制度，否则大家通常会在其它地方兼职；

2)企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；

3)总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。