投资理财 当代如何深化石油钻井队全员成本目标管理分析 中原石油工程有限公司海外工程公司 商银安 摘要：石油钻井队全员成本目标管理的意义在于通过全过程、全员 的成本控制来实现最有效的成本控制，最大限度降低石油钻井队成 本。以中原油田钻井二公司为例，分析神华石油钻井队全员成本目标 管理的固有优势和劣势，并根据分析结果从５个方面探讨保障全员成 （一）设置压力传导体系 从单个项目的成本控制来看，首先是时间成本的控制，主要包括设 备的搬运和安装时间、设备的维修时间、设备的运行时间等；然后是成 本的分类控制，比如同定的成本（设备损耗、工资、公关费用）控制，变动 本目标管理顺利实现的经营举措以及具体的实施机制。 关键词：钻井队成本目标管理ＳＷＯＴ分析机制分析 成本控制是企业保持高效运行、获取更多利润的保障，也是企业维 持市场竞争力的有效手段，目标成本是根据企业的经营状况以及预期 利润综合制定的经营计划，目标成本是企业进行阶段性的成本管控的 基础指标。在石油钻井队的营运过程中，各个井队有的项目计划， 各项物资的采购以及项目受益都是相对的，所以全员成本目标管 理更具有现实意义。全员成本目标的实现是基于单个井队项目成本目 标的实现组合起来的，因此全员成本目标管理就是要将整个井队的成 本目标分解到各个生产工艺的环节和各个生产技术领域的岗 位上，同时根据岗位分配和工序流程量化各个岗位的成本目标，并建立 完善的成本考核体系，最终实现全员的、动态的、全面的成本目标管理， 最大限度的控制石油钻井队的整体成本支出。 一、深化石油钻井队全员成本目标管理的优劣分析——以中原油 田钻井二公司为例 ＳＷＯＴ分析指的是针对某项事务所处的特定环境进行的分析与预 判，主要是从自身和外部环境两个层面进行分析，在预判时主要考虑优 势和劣势。最后综合分析各因素所占的影响比重，给出最终的事务运 行策略。 （一）优势分析 首先是中原油田钻井二公司属于国内大型石油钻井公司，行业地 位较高，因此具有良好的企业形象，这对于企业获取市场竞争优势具有 重要意义，同时这也将有利于在企业内部推广全员成本目标管理模式。 其次是中原油田钻井二公司的技术力量在国内属于顶尖行列，当 前其共有２２支井队，不同型号的井架５个（５０型、７Ｏ型），先进的技术能 够成为井队有效控制成本的重要保障。 最后是中原油田钻井二公司的客户遍布国内各大油田，且海外市 场也在逐步开拓，因此要想在国际市场拥有一席之地，就必须在成本压 缩上下功夫，这为企业施行全员成本目标管理提供了强大的外部动力。 （二）劣势分析 虽然当前中原油田钻井二公司正在逐步深化全员成本目标管理模 式，但是在一些方面依旧存在着较大的因素，主要如下： 首先是当前的成本控制依旧以项目预算为主，也就是单独井队的 单个项目提前制定项目预算，项目完成后根据预算进行成本控制考核， 这样的考核并不能体现出全过程的成本控制，一些意外情况的出现也 会使得考核结果并不合理。 其次是当前中原油田钻井二公司的成本目标管理主要是在技术力 量较为雄厚的井队施行，范围不够全面，自然也无法从全局的角度来获 取最大限度的成本控制效果。 最后是中原油田钻井二公司的技术与国际水平相比，还是存在着 一定差距的，技术上的差距使得成本控制难以向国际先进水平看齐。 二、深化石油钻井队全员成本目标管理的经营措施 综上可以看出，中原油田钻井二公司在深化全员成本目标管理模 式方面既有机遇，也有挑战。因此可以从如下几个方面人手，保障其顺 利实现。 ５８ 财经界 ㈣｛一ｙ 榭㈣ 的成本（技术服务、钻头损耗、电力成本）控制等等。在项目开工前，由 负责人向全员进行技术交底，同时也进行成本控制交底，每个岗位都有 指标，每个人员都有指标，这样将成本控制的压力传递至全体人员，提 高成本控制效率。 （＝）完善监控流程，成本归集到位 单井成本归集的及时准确，关系到正确反映单井经营状况，关系到 过程监控是否到位有力。实际工作中，以“凭证、台账、报表”为内容，深 人开展单井成本“一日清算”工作。一是按照建井的预算周期分摊每个 工作日的成本额度，并根据工程进度的变化来调整每日成本的使用上 限，确保成本管理的动态达标；二是严格控制物资的采购和使用，现场 物资的采购必须公开招标，并按照工程所需进行采购，不得超标采购， 现场物料的管理和支取必须严格执行审批制度；ｊ三是严格材料领用制 度，按照“谁报料、谁领用、谁把关”的原则；四是钻头、泥浆、柴油等主要 材料消耗，按内控制度要求，实行台账管理制度。机关（项目组１职能部 门随机抽检，完井盘存。若发现与钻井日报表、设备运转记录、施工进 度状况不对应的地方，及时查明原因，采取针对措施。 （三）改进评价体系 评价体系的改进能够让阶段性评价结果更真实的反映成本控制效 果，同时全面的评价体系能够更客观的进行成本控制，针对每天的工作 量投入以及产出，进行成本控制效果评价，同时将原料消耗、人工成本 等计入考核范围内，并将考核结果与班组的绩效挂钩，这样就能够形成 浓厚的成本目标管理氛围，有利于实现最终的全员成本目标管理。 （四）完善经营预警，持续改进到位 对待钻井队的经营情况，公司（项目组）职能部室科学监控、及时预 警。一是开钻前预警，钻井队上报的单井经营预算，职能部室审定后， 作为今后限额领料依据；二是周期预警，以工作日为单位进行单独的成 本支出统计，如果超出预算则进行成本异常反馈，然后根据反馈结果调 整成本控制方式和一下阶段的控制目标；三是节点预警，建井周期较 长、工序复杂的重点单井实行分段预警，如在二开、三开、完钻等节点， 展开全方位“会诊”。如此才能形成重点环节重点控制。以点带面的全 面成本管理，重点环节成本控制的突破也有利于迅速推开全员成本目 标管理的局面。 （五）完善考核机制，建立严格的预算考核制度 对各预算执行单位和个人进行考核切实做到有奖有罚、奖罚分明， 必要时可实行预算执行情况内部审计制度。通过量化和非量化两种形 式，对各类考核指标有机整合，合理确定权重配置，使考核更加科学合 理。根据不同井型有效控制基层单位的材料、油料及生产运输费用，精 心做好调配，降低各项费用支出，将公司成本定额由静态转变为动态 化。并把细化的节能内容和指标量化、分解到单位和个人，严考核硬兑 现，促进了基层队管理水平和成本意识的提高。 三、深化石油钻井队全员成本目标管理的具体机制 （一）奖惩机制 奖惩机制主要的存在目的在于通过成本控制考核实现绩效的再分 配，其中的基本原则是奖惩总额要保持平衡，也就是奖金的总额保持不 变，将受处罚部门的奖金分配给成本控制优秀单位，如此既能够保证奖 惩制度的公平以及公开，又能确保形成有效的激励效果。 投资理财 （二）周期性讨论机制 以月份为周期进行成本目标管理的讨论，通过讨论总结做的差的 井队问题在哪里，做的好的井队有哪些优点值得借鉴，并将讨论结果在 内部共享，以此推动目标成本管理深化的共同进步。 （三）信息公开机制 完善，缺乏专业的团队运行成本目标管理体系，使得成本控制效果不够 明显；部分国有的石油钻井队因自身原因难以全面推广该成本管 理模式等等。因此要想石油钻井队在全员成本目标管理上取得真正有 效的成绩，需要从管理方法上和企业自身的两个层面人手，寻求适合国 内石油钻井队实情的全员成本目标管理模式。 参考文献： ［１］马新江．开拓国际石油钻井市场需要重视的几个问题Ⅲ．国际经 济合作．２００５（１０） ［２］伊其明，屈志平．石油井下作业安全事故分析及对策探讨阴．科协 需要在处级信息化平台建立钻井成本目标管理专栏，公开标准信 息和挂旗排名情况等，以便于对标、追标工作的开展。在基层单位相关 工作基础打牢之后，财务处根据需要，还可以建立油田级的行业统一标 准平台，公开相关成本数据，满足横向对比、赶超面拓宽的需要。 （四）帮扶与干部约束机制 在深化全员成本目标管理的过程中，必须注重成本控制先进井队 与落后井队之间的相互帮助制度，这对保持井队之间的和谐竞争以及 内部稳定有重要意义。同时对井队的干部管理要严格执行绩效考核制 度，尤其是将成本管控成果与个人考评相挂钩，以此约束干部主动强化 成本目标管理。 四、结束语 论坛（下半月）．２００８（１２） ［３］陈桂兰．金员成本目标管理在企业的具体应用［Ｊｌ＿行政事业资产 与财务．２０１２（０２） ［４］青．油田企业全员成本目标管理模式探讨【Ｎ】．中国石油大学 胜利学院学报．２０１１（０２） ［５］樊勇．从转变经济发展方式看油田企业全员成本目标管理ｌ Ｊ１．现 代商业．２０１１（１７） 【６】吴坚．油田企业实施低成本发展战略新探 】．长江大学学报（社 会科学版１．２０１ １（０５） 虽然当前国内的石油钻井队都意识到了全员成本目标管理对降低 井队成本、提高井队市场竞争力的重要性，且都引进了改管理模式，但 是在具体的应用方面还是存在着诸多不足。有的在人员配备方面不够 ｆ上接第４９页１ 非１３常活动，属于特殊交易事项，所以其损益应该计入营业外收支当 中。此题因为是涉及处置固定资产，而固定资产处置损益计入营业外 收支中，所以看上去很巧合，但本题如果是利用长期股权投资等除固定 资产和无形资产以外的其他资产，就不只是二级科目的变化了，可能损 益确认就包括投资收益和营业外收支了。 二、结束语 在进行了理论和举例分析之后，笔者的结论已经得出，下面进行一 下总结，以便读者学习和记忆。 （一）非货币性资产交换和债务重组对资产处置的相关规定是一致 的 换出的资产如果是企业会计准则规定的无形资产和固定资产的， 视同资产处置，换出的资产的公允价值与其原账面价值之间的差额视 同置产处置损益，计人营业外收入或者是营业外支出；换出的资产如果 是企业会计准则固定的长期股权投资的，视同将该投资处置，该投资的 公允价值和账面价值之间的差额计入投资收益。换人资产和换出资产 如果涉及相关税费，按照税法的相关规定进行处理。 （二）非货币性资产交换业务和债务重组业务本身都有可能会涉及 到两种不同的损益 在非货币性资产交换中如果交换双方交换资产公允价值不同或一 方处于不利情况时，就会涉及到整个交换本身的交换损益确认，同时如 果换出资的资产的公允价值和它的账面价值不同还会涉及资产处置损 益。在债务重组会计处理中，会涉及债务重组损益，同时如果换出资产 如果换出的资产是企业会计准则所规定的存货，需要按照会计准 则收入准则的规定视同销售，按照该存货的公允价值确认该销售收入， 并且结转与此销售相关的成本。换出资产的公允价值（销售收入）与该 换出资产原账面价值之间的差额构成利润表中营业利润的一部分。 公允价值和账面价值不同还会涉及资产处置损益。 （上接第５７页） 统工程，涉及很多部门、很多数据、很多过程，需要更加精确地分析，依 靠个人或者一个部门都很难。当前是信息化时代，网络科技给了企业 更加充足的信息。对于精细化管理而言，采取信息化管理手段，将事半 功倍。要推广、完善ＥＲＰ系统，实现财务信息共享和适时更新，及时地 综合各部门的采购、生产、仓储等信息，让企业更加准确地掌握好财务 信息，做出更合时宜的决策。要借助软件分析手段，对成本控制中的问 题进行准确分析，实现更加精确的财务控制。 综上所述，工业企业的精细化管理和控制是一项复杂、长期的工 程，需要有更加完善的措施、更加扎实地举措、更加系统的方法来对企 业的各个环节、各个岗位进行控制。对于任何一个企业来说，适应经济 发展新常态，都需要将精细化管理和控制放在更加重要的位置，将其作 为在新常态中赢得更加有利的位置，实现更加有效益的经营的有效方 式，不断改进方法和手段，实现更加合理的财务目标，从而赢得市场竞 争。 参考文献： ［１】张晨晨．供电企业成本精细化管理研究［Ｄ］．华北电力大学．２０１２ （０３） ［２］吕昆．浅析企业成本精细化管理［ＪＪ．时代经贸（下旬刊）．２０１２（１２） 【３］刘东．精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用阴．山东煤炭科 技，２０１２（０８） ［４】柳红．浅论房地产企业成本精细化管理［Ｊ］．中国外资．２０１２（０９） Ｍ㈣Ｂ ‘ 财经界 ５９
