2 人力资源规划

一、人力资源规划概念 1、人力资源规划的含义

人力资源规划也叫人力资源计划，是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。 幻灯片7

2、人力资源规划的必要性

 有效的人力资源规划是通过对企业在不同时期、不同内外环境、不同企业战略目标下

人力资源供求的预测，来确保企业对人力资源需求的满足，以保障企业战略目标的实现。

 人力资源规划是通过对企业人力资源供给和需求的预测，为企业生存、成长、发展、

竞争及对环境的适应和灵活反应提供人力支援和保障。

幻灯片8

二、人力资源规划的内容

1、人力资源总体规划（战略层）

人力资源总体规划主要陈述组织在规划期内人力资源开发与管理总的原则、方针、目标(供需量、净需求)、实施步骤等。它是在组织战略目标的指导下，通过组织的工作分析活动和绩效评估活动，对人力资源供求状况进行预测和综合平衡的结果。 幻灯片9

2、人力资源业务规划（战术层）

人力资源业务规划是其总体规划的具体展开，人力资源每一项业务规划形成人力资源总体规划的子系统，它包括人员补充规划、人员配置规划、人员接替和提升规划、人员培训开发规划、工资激励规划、员工关系规划和退休解聘规划等内容。 幻灯片10

人力资源规划的内容 名称 总体 规划 定义 根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。 作用 从总体上满足组织发展对于人力资源的需求。 与其他规划 的关系 统筹、指导其他业务规划，其他业务规划要服从总体规划的安排。 包含晋升规划（内部补充）、包含配备规划（水平补充），必然涉及培训规划与职业生涯规划交叉。 补充 规划 根据组织运转的情应对正常的人力损况，合理地在中长期耗，可以改变组织的把组织所需数量、质人力资源结构。 量的人员填补在可能产生空缺的岗位上。 幻灯片11

名称 晋升 规划 定义 根据组织人员分布状况和层级结构所制定作用 体现组织注重能力的思想，改善劳动投入与其他规划的关系 是一种垂直的补充，需要培训规划先行，的人员提升的和方案。 配备 规划 对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层级的人员分布状况的规划。 的经济性，可以激励员工。 保证组织保持一定强度的水平流动，可以培养多面手，工作轮换激励人员，等待上层空缺，超员时平均工作负荷。 为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补，改善个人与岗位要求的匹配关系。 可能与职业生涯规划交叉。 是一种水平的补充规划，必然涉及培训规划（转岗位培训），可能与职业生涯规划交叉。 是所有业务规划都会涉及的内容，发生在补充、晋升及配备之前，是职业生涯规划的重要实现手段，是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段。 培训 开发 规划 为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而设计的规划。

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名称 绩效 管理 规划 收入 分配 规划 定义 管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程。 对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排。 对员工工作生涯的人事程序的规划。 作用 确保组织绩效的实现，给员工努力提供导向和辅导。 有效控制人工成本，保持工资增长率低于劳动生产率增长率，有效地激励员工。 稳定员工预期，提高忠诚度，开发员工潜力，把个人发展与组织发展结合起来。 与其他规划的关系 多次涉及培训规划，为职业生涯规划提供参考建议。 伴随着晋升规划而发生，受绩效管理规划结果的制约，是职业生涯规划的重要通道之一。 会经历补充、配备、晋升等多种规划，其实现需要培训开发规划来保证。 职业 生涯 规划

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三、人力资源规划的分类 1、根据规划的时间跨度划分

短 期 规 划 中 期 规 划 长 期 规 划

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(1) 作业层（短期）人力资源规划

 作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。

包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。

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(2) 战术层（中期）人力资源规划

 战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5 年，属于中期规划，是对企业人力资源需

求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数量预侧，内外部供给情况，确定净需求量。

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(3) 战略层（长期）人力资源规划

 战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或5年以上，是长期规划，包括对企业外

部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。

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2、根据规划的范围划分

整体性人力资源战略规划

部门人力资源规划

3

单项任务或工作的人力资源战略规划

4

幻灯片18

3、根据规划是否划分

的人力资源规划

从属的人力资源规划

4

幻灯片19

四、人力资源规划的作用及意义

保证企业目标的完成

能更好地适应环境的变化

2

提高人力资源的使用效率

3

幻灯片20

五、人力资源规划原则

充分考虑内部、外部环境的变化

保障企业的人力资源

使企业和员工都得到长期的利益

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1、充分考虑内部、外部环境的变化

 外部变化指社会消费市场的变化、有关人力资源的变化、人才市场的供需矛

盾的变化等等。

 为了能够更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和

风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

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2、保障企业的人力资源

 保障企业的人力资源问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预

测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。

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3、使企业和员工都得到长期的利益

 人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的发

展是互相依托、互相促进的关系。

 优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划，一定是能够使

企业和员工共同发展的规划。

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六、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 幻灯片25

1、与薪酬管理的关系

 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。

 企业的薪酬也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有

效供给来进行的。

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2、与绩效管理的关系

 绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度

能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断.

 对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，

这也是内部供给预测的一个重要方面。

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3、与员工招聘的关系

 人力资源规划与员工招聘有着直接的关系。

 当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行

招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。

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4、与员工配置的关系

 员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种

因素。

 员工配置的一项重要作用就是进行内部人力资源供给，当然这种供给只是针对某个层

次而言的。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。

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5、与员工培训的关系

 人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。

 企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实

际，培训才有可能发挥效果。

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6、与员工解聘的关系

 人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，如果需求小于企业内部的供给，

就要进行人员的解聘、辞退以实现供需的平衡。

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七、人力资源规划的程序

1. 确立企业的发展战略与目标 2. 组织人力资源供求预测 3. 人力资源战略规划制定 4. 人力资源规划的实施

5. 人力资源规划的评估和调整阶段 幻灯片32

1、确立企业的发展战略与目标

 人力资源规划最终目的是确保企业实现经营战略，经营战略确定的依据是组织内部和

外部环境评价结果。

 只有企业人力资源规划建立在企业发展战略目标基础之上，才能保证企业有效地实施

发展战略目标。

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2、组织人力资源供求预测

⑴ 影响企业外部人力资源供给的各种因素的调查

 如劳动力市场结构、供给与需求状况、劳动力择业心理等因素，人口发展趋势中的人

口性别比例、年龄构成、地区比例等因素，宏观经济发展趋势、当地经济发展前景，科技发展趋势及其对人力资源供给的影响，以及的法规等等的因素。

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2、组织人力资源供求预测

⑵ 企业内部人力资源状况的调查

 企业内部人力资源状况的调查就是对企业内部人力资源供需和利用情况的调查，重点

调查目前各类员工的规模、人员变动和流动状况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。

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3、人力资源战略规划制定

 人力资源战略规划制定包括制定总体规划、具体业务规划和相应的人事。

 人力资源规划要随影响因素变化作相应变更，即人力资源规划是个动态工作过程，具

有滚动性质。

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4、 人力资源规划的实施

 在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规

划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使得企业对人力资源的需求得到正常的满足。

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5、 人力资源规划的评估和调整阶段  要重视人力资源规划的评估工作。

 调整阶段它包括两层含义，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来

修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指实施完成后要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验。最后评估结果要及时反馈，以便及时修正规划。

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第二节 人力资源需求预测

一、人力资源需求的预测

二、人力资源需求预测的方法

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一、人力资源需求的预测

人力资源需求的预测指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。 幻灯片40

1、人力资源需求的分析

⑴ 企业的发展战略和经营规划

⑵ 产品和服务的需求 ⑶ 职位的工作量 ⑷ 生产效率的变化 幻灯片41

⑴ 企业的发展战略和经营规划

 企业的发展战略和经营规划直接决定着企业未来的职位设置情况。  比如，当企业决定实行扩张战略，未来企业设置的职位肯定就要增加。  再如，当企业调整经营领域时，未来企业的职位结构就会发生相应地变化。

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⑵ 产品和服务的需求

 按照经济学的观点，企业对人力资源的需求是一种派生需求，它源自顾客对企业产品

和服务的需求，这两种需求之间是一种正相关的关系。

 当产品和服务的需求增加时，企业设置的职位相应也会增加；反之，企业设置的职位

就会减少。产品和服务需求数量的变化，直接体现在企业经营规模的变化上。

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⑶职位的工作量

 如果职位的工作量不饱满，就要合并相关的职位，职位数量就要减少；相反，如果职

位的工作量超负荷，就要增设相应地职位，职位数量就要增加。  衡量职位的工作量是否合理，主要借助工作分析来进行。

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⑷生产效率的变化

 在其他条件不变的情况下，生产效率的变化会引起职位数量的反向变化，生产效率提

高，同一职位承担的工作量增加，职位的设置会减少；生产效率降低，职位的设置就要增加。

 而引起生产效率变化的原因又有很多，如生产技术的改变、工作方式的调整、对员工

进行的培训、薪酬水平的提高以及员工能力和态度的转变等。

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2、影响人力资源需求的因素

1.

企业规模的变化

2.

企业经营方向的变化

3.

生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响

4.

预期的流动率

5.

企业财务资源量的多寡

6.

外部因素

幻灯片46

二、人力资源需求预测的方法 1、人力资源需求的分析

1. 专家征询法（经验预测法）

专家征询法是指由若干位有经验的专家或管理人员做直觉判断进行预测的一种方法。 幻灯片47

专家征询法的特点

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2. 德尔菲法

 20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）

对每一问题达成意见。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。

幻灯片49

2. 德尔菲法

2. 德尔菲法

德尔菲预测方法的步骤：

在组织中广泛选择各个方面的专家

1.

主持者向专家们说明预测对组织的重要性

2.

发放调查问卷

3. 3

第一轮意见汇总与反馈

4 4.

重复汇总反馈3-5轮

5. 3

幻灯片50

德尔菲法的特点

它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。

它不采用集体讨论的方式，而且还是匿名进行，也就是说采取“背靠背”的方式来进行，这样就使专家们可以地做出判断，避免了从众的行为。

它采用多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。 幻灯片51

3. 趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 幻灯片52

趋势预测法的特点

幻灯片53

趋势预测法的步骤

收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且根据这些数据做图。

用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。

在实践中为了简便，往往将这种趋势化为直线关系。 幻灯片

 也可以用计算公式：  NHR=a•[1+(b%-c%) •T]     

NHR 是期末人力资源需求量； a 是目前已有的人力资源量； b% 是企业计划平均每年发展的百分比； c% 是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T 是年限 第二章 工作分析 幻灯片55

 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业

发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？

 解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3  根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3]  =575（人）

 三年后该企业需要575人。

第二章 工作分析 幻灯片56

4. 回归预测法

回归预测法的步骤：

1.

找出那些与人力资源需求关系密切的因素。

2.

依据过去的相关资料确定出它们之同的数量

关系，建立一个回归方程

3.

根据这些因素的变化以及确定的回归方程来

预测未来的人力资源需求

幻灯片57

5. 比率分析法

 比率分析法的目的是将企业的业务量转换为人力的需求量，是一种适合于短期需求预

测的方法。

 例如，销售收入=销售员的数量×每位销售员销售额；产出水平=生产的小时数×单

位小时产量；运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。  例如：计算公式：

 NHR＝TP÷XP

TP是未来的业务量（总效率）；XP指人均生产量；

幻灯片58

比率分析法的特点

幻灯片59

第三节 人力资源供给预测

一、人力资源供给的预测及分析

二、人力资源内部供给预测的方法

三、人力资源外部供给预测

四、人力资源供需的平衡

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一、人力资源供给的预测及分析

人力资源供给的预测及分析指对企业在未来某一特定时期内能够供给的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。 1、外部供给的分析

外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。 幻灯片61

外部劳动力 市场 管理人员 市场

蓝领员工 市场 职员 市场 专业技术 人员市场

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2、内部供给的分析 影响内部供给的因素

1. 组织现有人力资源的存量

2. 组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等 3. 组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等 4. 内部员工的主动流出即跳槽等

5. 组织由于战略调整所导致的人力资源的变化 幻灯片63

 人力资源供给预测

 首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需

要的人员；

 其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内部和外部两个方面；  再次，应选择适当的预测技术，用较低的成本达到较高的收益； 最后，需要预测出可获得供给的人力资源的数量和质量。 幻灯片

二、人力资源内部供给预测的方法 1、技能清单（教材P34）

 技能清单是一个反映员工工作能力特征的表，这些特征包括员工的培训背景、工作经

历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。

 技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

幻灯片65

2、管理人员接续规划

 确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合

第四步 第三步

 评价接替人选

第二步

 确定每个管理职位上的接替人选

第一步

 确定计划范围

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3、马尔科夫模型

 马尔科夫分析的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动

趋势。

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练习:马尔可夫模型  背景综述：

 中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业

元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2009年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人员不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。

 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和

会计员。各职位人员如下表1。

表1：2009年中天会计事务所各职位人员数

职位 合伙人 经理 高级会计师 会计员 代号 P M S A 人数 40 80 120 160

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 在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。

在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。

表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比 职位 年度 合伙人 经理 离职 升为合伙人 0.08 0.07 0.13 0.12 0.10 离职 高级会计师 升为合伙人 0.08 0.02 0.04 0.05 0.06 升为经理 0.07 0.05 0.08 0.03 0.02 离职 会计师 升为高级会计师 0.19 0.15 0.11 0.17 0.13 离职 2005 2006 2007 2008 2009 0.20 0.23 0.17 0.21 0.19 0.13 0.27 0.20 0.21 0.19 0.11 0.12 0.10 0.09 0.08 0.11 0.29 0.20 0.19 0.21

策划要求：

该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。 幻灯片69 1、项目策划：（若采用其它可行的方法，也可参照给分）

1）在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。 表1 历史平均百分比 职位 年度 合伙人 经理 离职 升为合伙人 离职 高级会计师 升为合伙人 升为经理 离职 会计师 升为高级会计师 离职 2005 2006 2007 2008 2009 平均 0.20 0.23 0.17 0.21 0.19 0.20 0.08 0.07 0.13 0.12 0.10 0.10 0.13 0.27 0.20 0.21 0.19 0.20 0.08 0.02 0.04 0.05 0.06 0.05 0.07 0.05 0.08 0.03 0.02 0.05 0.11 0.12 0.10 0.09 0.08 0.10 0.19 0.15 0.11 0.17 0.13 0.15 0.11 0.29 0.20 0.19 0.21 0.20

幻灯片70 2）做成一个人员变动矩阵表。中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。

表2 员工流动概率矩阵 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计员 P M S A 人数 40 80 120 160 员 工 调 动 的 概 率 P 0.80 0.10 0.05 0.05 M 0.70 S 0.80 0.15 0.65 A 离职 0.20 0.20 0.10 0.20

幻灯片71

3）表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。

表3 员工流动人数预测 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计员 P M S A 人数 40 80 120 160 46 员工调动的预估 P 32 8 6 62 6 M 56 S 96 24 120 104 104 A 离职 8 16 12 32 68 预计的人员供给量 幻灯片72

4、继任卡法（也叫替补图法） 继任卡的一般样式 A B C D E C1 C2 C3 CE 1 2 3 紧急继任者 D1 D2 D3 B1 B2 B3 DE A1 A2 A3 BE

 表格说明：

 ①A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小，甲级（红色表示）表

示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1-3个月（年）内可以晋升，丁（黄色表示）表示在3-5年可以晋升。

 ②B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现

任者姓名；E填入现任者任现职的年限。  ③1、2、3分别代表三位继任者。

 ④C1、C2、 C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3 ，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、

姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。

 ⑤最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务

方面的情况。

幻灯片73

三、人力资源外部供给预测

 人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况，

 人口因素

 经济与教育因素  劳动力市场状况  科技因素

 相关的、法规

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四、人力资源供需的平衡

1 2 3

采取措施：

第一，从外部雇用人员。

第二，提高现有员工的工作效率。 第三，延长工作时间

第四，降低员工的离职率，同时进行内部调配。 采取措施：

第一，进行人员内部的重新配置。

第二，对人员进行有针对性的专门培训。 第三，进行人员的置换。 采取措施：

第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点。第二，永久性的裁员或者辞退员工。 第三，鼓励员工提前退休。 第四，冻结招聘。

第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。

供给大于需求

供给小于需求 总量平衡 结构失衡

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 5-6人一组，到一家熟悉的企业调研人力资源规划情况。了解所选择的企业人力资源

规划的主要内容，具体工作是怎么样开展的；分析所选择的企业人力资源规划的主要特点和存在的主要问题，应用所学知识，小组内进行分析和讨论，并提出小组的对策建议。

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谢谢观看