Ｃａｐｒｉｃｅ・ｗｅａｌｔｈ 【导读】 “上梁不正 下粱歪”．企业领导者及 管理者在执行力计划及管 理上的缺陷必将最终渗透 与腐蚀到我们的团队，让 我们执行力的脊梁骨缺 钙，就是挺不起来。这是 一种可怕的连环效应。本 文介绍九种改善执行力的 方法。 改善执行力问题的九大方法 ■李政权 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手 执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候， 段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他 都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流 甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚 会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这个问题，或许只有郁亮自己，但李政权认为我们多少也 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理 能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问 能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林 题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下 林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。 面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身无能 一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完 的借口！ 成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投 所以我们开会一讲执行力．就会问责这个执行力不行 入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得 那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划 不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某 或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵 某下属的执行力有问题”。 的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们 也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是 邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时 不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力 候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执 就是推卸责任给下级借口的一大原因。 行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁 力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行 歪”所寓意的一样。企业领导者及管理者在执行力计划及 力在企业中的任督二脉。 管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们 是的。执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现 执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。 在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略 大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下 目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相 面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思 信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对 团队执行力和自己的关系。 ｓ ｓ１．２１５・ Ｃａｐｒｉｃｅ・ｗｅａｌｔｈ 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力 障体系。 呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行 态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导 其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移， 我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持 又要有所投 人到下属们技战术的训练中去。努力培养与提升团队成员 招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官 弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执 行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最 后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定 自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法 吗？ 们的执行意识、执行态度与执行技能等。 其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多 得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪 酬绩效考核体系。把那些影响绩效的关键绩效点装进考核 指标中去，并跟踪监管和确保兑现。 其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看 似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。 其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答 案。事实是丑陋的。一旦一个管理者认为下面的人都有问 题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们 认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根 源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身 的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也 在通过博览执行力与领导力的书籍。或者参加主题相近的 培训，再或者雇请专业的执行力顾问．妄图找到团队执行 力问题的原委和解决办法。 但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不 能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升 技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到 怪罪下面执行力不行的问题上。 之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领 导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围 绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自 我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。 当一个企业在增加业绩指标的同时。却反其道降低大 家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前 冲？当一个企业在一个财年都过去一半的时候。都还没有 公布该年的绩效考核指标。又怎能通过考核导向去指导业 务导向，并确保预期的执行？当一个企业的领导者与管理 者们安排执行计划或事务的时候．都只有责任的托付与转 移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多 少人能成那巧妇做无米之炊？ 当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几 千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和 审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配 合总部执行促销活动？当一个企业的领导者和各级管理者 们都养成了“我只看结果”的思维的时候。又有谁会去监 控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏 执于执行细节的下级管理者？ 有太多、太多情况不一却又性质类似的问题。在影响 着我们执行力的好坏与高低。执行力要有所改善．我们就 必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题．但这 种转变显然需要我们先由自身做起。下面介绍九种方法： 其一。随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上 面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保 ・２１ ６・Ｉ ＢＵ商Ｓｍ∞ｓ 的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是 提升执行力的有效武器。 其六。我们的团队不仅需要“好结果”的明星．同样 也需要精彩的“过程执行性”榜样。褒扬并在团队中分享 他们的经验。 其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的 “看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。 其八，要拥有一个有执行力的团队，我们就需要往执 行力的道路上走两步，而不仅仅是“给我上”。这带头走 几步，既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。 其九，执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得． 在目标与愿景上与团队成员们达成共识。激发他们的兴趣 与雄心，一样在产生生产力和行动力。 所以，让我们从权力的宝座上下来，参与到与更多执 行者沟通中的盛宴中去吧，让“问题都在前三排，根源就 在主席台”讲的是别人ｈＥ！ （来源：ｉ黑马）