ＣＵＬＴＵＲＥ ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ沙龙 企业发展的最大瓶颈有时候不是钱， 是创始人的学习能力 企业发展的最大瓶颈 邓锋 ………………………………………－………………＞ 找现 足 资八． 过去我也 ｊ然 多投资八 眦 人， 直接把公， 史掉了． 然拽…从 ｔ 址‘ ‘ 仓０、ＪＩ ，我踅【分弓ｊ‘下我 耶到底厅人县体 厅什 呢？ 我 也憔了不， 的钱，饵 “后我姚川 ｆｆＪ』 忻一家仞刨 ｒ ，我会从 舀柬行 ，＼．会先行 的经Ｊ，ｊ 经 『也．为 幺 一Ｊ，他坦 的＇抖： 资人 企业家两个 嫂罹 Ｆ 验， 这 不足战霞 ， 为像 我足尢刖腑ｊ：敞企业不足用心 代舀企业， ‘脞会从这三个 Ｇｏｏｇｌｅ、Ｆａｃｅｂｏｏｋ的创 占八‘ １：眙 做 ｆ【｝ 】嗖Ｉ：，他 足 ”， ㈨求分忻：人 …队、 同、创 没仃 么创业 验的人做 ， 这种＿剐ｌ寺 感的 ・体现，ｆｌｌｌ 折 所以找 人最重监ｎ勺 行他 是 却没仃耶ｆ『｝ｌ热ｎ 与激情，因为他不 人和团队 仃这ｕ 特嘎：寓＿行激 创、ｌＩ，占 耿自己昕做 书： 篇 小址今天特别热、【Ｊ｝Ｊ犬就比 创、 凿址－１ 耍的足 习能力 个 业家 粜 ｆ 战功， 较冷 ｒ激情．而足竹后ｒ『 想 冈为我之ｆ＝ｌ＿ｌ『 国生活创、ｌＪ，多 ． 创业的时候融资就公比较客 支撑的Ｋ １９］【ｊ 持续 激 找 投 对比 Ｉ荚 地 创、【『，凿，找发肌｜｛Ｊ ， 为投资人ｔ 行讯的是这个 资过‘个创业凿． ‘个 聪叫ｆ 海 『 的创、『ｆ， 个全 ．备 ／＼．就像我们之前投汝庭 店， 归，他做。ｊ 也很接地 ｉ，我仃、 投 行，小 懂产品、・『节技术、 ｆ 人 【 就是 为季崎这个人，汉脏 资ｊ 他 ｆ【！是几 之后．找 他 ｍ场． 簧【】道怎么带 队．怎幺 零琦的第二 创、 ．而且他 的 、ｌＩ， 然没；巴过什么持ｎＩ＿人的谐 哎 ¨交道、 中国巾场｝ ．ｂ ｎ。能 们资源 是＿仃日 晴旧 ，衄限ｎ。总是不温不火 ｆ也 热的 业 州人还比较欠缺． 仃 ＞＞＞ 沙龙 ＞＞＞ ｉ 的事都要创始人亲力亲为，你没有 人可以依靠。能力比你强的人不愿 意跟你干，找个能力比你弱的人， 你成功的几率就小，所以这就非常 考验一个创业者的快速学习的能 力。企业发展的最大瓶颈有时候不 最后决定企业成败的不是创业 者对行业的判断力，而是创业者能 不能搭建一个团队和系统，在变化 金量远远低干推广一个产品所需要 的资金量。如果把一个想法变成一 个产品，给第一个用户使用，所需 的资金是Ｉ，把一个产品做得成熟、 可以卖给大量的用户，可能需要的 资金量就是３，如果再加以大面积的 的环境中不断调适，找到正确的方 向并坚定不移地走下去。这种能力 不是创业者一开始就有的，而是耍 慢慢学习才能得来的。 是因为钱，而是创始人的学习能 力。所以创始人的学习能力是至关 重要的。怎么判断一个人的学习能 力？比如一个人不论做什么工作都 能在短期内做到比较优秀，这样的 人就算是学习能力比较强的。 坚定的价值观是创业者有没 有超越短期财务回报的理想。做公 司当然是为了赚钱，但是如果没有 超越赚钱的理想，遇到困难的时 候，就很容易坚持不下去。做企业 推广，需要的资金量可能就是ｌｏ。 所以不要选择一个特别新的市场， 因为教育客户非常费劲。如果已经 在一个新市场里，就要转换思维角 度，寻找别的方向；如果想要领导 一做事 首先投资人看的不是创业者的 技术，也不是产品，而是市场。投 资人要看这个市场能否赚到钱，规 模是不是能够做大，是不是可以持 个市场，必须要有巨大的资金量 和足够的影响力。因此我对创业者 续赚大钱。能不能赚钱不是说今天 是否赚钱，我自己的公司Ｎｅｔｓｃｒｅｅｎ 在上市的那个季度每股的利润是 零。为什么还能上市，为什么华尔 街的投资人还能给我们高的估值？ 主要是他们看到了以后我们赚钱的 能力。这就要求市场要足够大，耍 有行业的进入壁垒，能够整合。像 太阳能光热是市场巨大的行业．但 的建议是，选择一个已经存在的市 场，现在不是很大，但有高成长 性，或者目前市场已经很大．但未 来有可能用新的技术来做。 要靠运气，也要靠能力，但自己的 价值观在其中是会起着非常重耍的 作用。做得好的企业，最开始的时 候往往是靠理想和信念来支撑下去 的。 没有创新，就不会有Ｖｃ。硅 谷为什么能吸引那么多ＶＣ，因为硅 谷是全世界创新的中心。为什么要 创新？因为不创新就做不出竞争壁 垒，就不能实现可持续发展。新不 创业者的责任感是会随着企 业的发展而增长的，过程中创业者 不仅要对员工负责任，还要对投资 人，对上、下游合作伙伴负责任。 在中国做企业，创始人往往就是 “大哥”，该负责任的时候要负责 任，船沉的时候你要是最后一个离 开的。 第一名的市场份额只有１％——２％， 而且毛利极低，这就是因为没有进 代表创新，很多新想法很快就被人 抄袭了。我们讲的创新一定要有竞 争壁垒。速度要足够快，要能够创 造出一个创新的系统。 ＴＭＴ这个行业就是快鱼吃慢 鱼，不是大鱼吃小鱼。速度快是带 动整个公司的系统变快，决策体 系耍快．对用户的反馈耍快，而不 入壁垒，整合起来也不容易。 要分清潜在市场和现在的市 场。不要以为潜在的市场很大就很 有前途。我个人的观点，我其实不 愿意投资新市场的企业。在大部分 行业里，开发一个产品所需要的资 ＣＵＵＦＵＲＥ ＣＯＲＩ ＦＥ沙龙 ！越创衙 ’点变快 当年我们 自０ ｃ．ｊ皇 ｃ 日』］ ｝’ｊ０ ，＼ｆ本系 毫 企业家的ｆｎ度柬谈陵 幺处删 ｅｔｓｃｒｅｅｎ 司做全 鹬一个删 自０ ｊ』 ， ｔ ０ 个７＼，ｊｉ＝同 发展过 中… 的几个问题 火端， ‘ 之后做 ¨ 第一个 能 协打川｛衙的 ：品 ∽ 以甯广ｒ为 心 术 兆防火墙．ｊ丰ｆ 之Ｊ 做了全世 、Ｉｌ， ，＼系 ｆｆ【：段也 求中… 、 越米越 ・ ｔ｛市场份 ！ …个啦拟防火墙 斌足这幺怏 板，ＶＣ一 ≈Ｉ ｉ０｛；筑 ．划Ｉ 昕廷 额，而怂 Ｉ《隔 Ⅱ 业ｆ｝｝． Ｊ逑度，汁拽们扶 ｌ『兜争壁垒一 可 Ⅲ｛１１０ Ｉ！ ．ｖｃ＠［Ｉ￣－＇Ｉ４ １场份 帅 囊 ．比 联网 ＶＣ行求，公 就 ・岔系 创、 ／，ＳＨＩ￣ ，本 球 济、流ｌｌｆ 济，噼能够 ，址立起来需耍 Ⅷ 层面，绝 流量， ： ＿ｆｆ 个想法就ｕ¨、 做一个 企业家看创业 低城奉地获 大 订孙 本ｆ 就 丁力了 ｆＩ｝止这条哜 ｊ：如果 个员］二离职．带走Ｊ 你 ｆ 『勺 半 址从 人 也越柬越 啦，ＢＡＮ１７ 断 越求越 ］技术． 这并 能埘似造成太人 『『Ｊ噬水分 家２＼『 ０． 【 找从 懂，市场必 越来越 分．必硕 ＾ ｌＩ一【ｊｌ牟沙龙 煦 ＞＞＞ ＣＩＪＩＪＴ【＿Ｊ …＾＿好之后的营销中，我也不建议在一 开始就砸太多钱，把钱花在产品改 进上比花在广告上耍强。广告是起 帮你从ｌＯ０个用户到ｌ０００用户的作 用，但产品从１个用户到ｌＯ０用户的过 程还是要靠自己产品自己说话。我 自己的公司当年进入中国市场，两 年的时间里销售额就做到了２５００万 美金，那时我们连一个市场人员都 没有．只有４个销售人员。当时我们 采取的策略就是重销售、轻市场， 就是对渠道的培养和对客户的支持 上投入更多。在广告上我们一分钱 也没有投入。这种方式对软件、设 备的公司比较适合，对互联网公司 不大适合。我的意见是初创公司 千万不要把成功压在营销推广上， 而应聚焦在产品上。这不是说营销 创新来做区隔化而不是同质化的竞 争。 定义产品不是在没有产品的时候做 的，而是在把第一个产品卖给客户 的时候，这才是定义产品的开始。 推广不重要，做大了以后很重要， 但在＿幸刀创期没有那么重要。 人才的竞争是关乎 业未来 在产品策略上，有的人做单一 产品，面对高、中、低端不同的客 产品定义所花费的时间比很多人 想象得耍长。产品是客户帮你定义 的，不是你自己定义的。如果在产 品定义阶段就砸很多钱，可能自我 感觉很好，但客户用你的产品，往 往是因为你的推广措施，而不是你 的产品本身好。所以在产品定义阶 段，营销方面砸的钱越少越好。这 样才能真正看出产品好不好，客户 是不是愿意为之付钱。在产品定义 最重耍的竞争。一个企业能做多 大，就看一个企业能招多少好的人 才。企业在小的时候是靠创始人的 智商，大了之后是靠创始人的情 商。从管事到管人，创始人最重要 的能力是领导人的能力。老员工能 不能提高，能不能捐比你强的人进 来，新员工和老员工能不能～ 起和 谐地工作，这些都是创始人耍面对 户；有的人是面对一类客户做不同 的产品。由于创业者资金有限，我 更倾向于市场不要太散，公司定位 和产品定位上耍以客户为中心，而 不要以技术为中心，耍把客户群找 准。 在营销上，最开始时不要砸钱 做推广，而是要先看产品受不受欢 迎。这也是在帮创业者定义产品。 的问题。初创公司最好先考虑人的 ＣＵＬＬＴＬ￣ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ沙龙 因素，而不是先考虑成本问题。比 一个关键员工部没流失。我自己总 们做了很多工作有关。 如最好在一线城市先把关键的人招 结，这其中的原因是，一开始员工 对于高科技企业来说，是需要 到，把公司架构搭起来，等公司做 是需求钱。但慢慢的，他们的需求 在很早期的阶段就融资的，我们刚 人了，＝ｆ｝ｊ：往外移。如果一开始就考 会发生改变。比如他们会希望学到 投了一家公司，只有两个人ｆＨ－ 份 虑成本问题，可能就很难招到好的 新东西，希望得到有挑战性的工 商业计划书。当然仃的行业，我们 人，这佯也就吸引不到投资，公司 作，希望被信任，希 在没有办公 绝对不会很早就投。一般来说竞争 也就无法快速发展。 室政治的地方工作，等等。我们尽 壁垒比较低的服务性行业，是需耍 个企业做到最后就是人的 最大努力满足了他们的这些需求。 看执行力的，这种行业如果没有做 问题，能解决这个问题的只有创始 公司十几个人的时候，每周 出一定的规模我们不敢投。因为执 人 你是公司创始人，你想招到比 大家～‘起吃顿饭就可以矢口道彼此在 行力不是稚说出来的，而是靠做出 你强的人，就别装．自己是什么人 想什么。但公司大了之后，怎么样 来的。 就真实展示出来。虽然不是公司的 保持顺畅沟通是个问题。把创始人 ＶＣ的经验来自过去失败的投 每个战略决定都受告诉员工。但你 的想法传达到每一个员工，这是我 资经验，也来自于跟很多企业家的 对公司的担忧和信心。你的真实想 们高管团队的任务。我们每年还会 交流。ＶＣＬ￣９优势在于看的企业比较 ，法都耍跟员丁分享，让他们跟你同 将公司当年的战略用一句话总结出 多，视野比较宽，提供的资源比较 喜同忧。创始人千万别装酷，别装 来，这一句话要让包括保洁员、门 广。创业者则是对某个行业理解得 得自己什么都行。我们公司经营四 卫在内的每一位员工都能听懂。这 比较深入。真正的ＶＣ会给仞创企业 年多上市．这个过程并不是一帆风 是我们进行内部激励的方式。我还 带来 多附加价 。在创业者选择 顺，而是经历了三起三落。低谷的 会做功课，每一个新员工，即使没 投资人的时候，一定要看这个ＶＣ 时候我会跟员工开诚布公，对他们 见过的，我都知道他叫什么名字。 能给你带来什么附加价值。有的还 说，很抱歉，我们真的犯错误了。 每一个新员工来了一个月之后，我 能帮你招人，帮你找 、下游的关 不能简单地用工资和股票来 会找他们谈第一次话，第一个问题 系，有的对企业业务比较清楚，有 留人，而是要有情感的因素，要把 就是，来公司一个月跟原来的设想 的对资本市场比较了解。除了这些 员工都变战你的同伙。如果只用收 有什么不一样，公司有什么问题。 能够帮到你的优势，最关键的是要看 入，那么终会有一天一定会出问 新员工在公司工作的这一个月，是 ＶＣ跟你的理念是否一致。找ＶＣ就跟结 题的。比如公司碰到困难的时候， 我们交流的基础，便于我们了解彼 婚一样，想耍离婚不那么容易，昕以 或者一ｆ＝市以后火家股票都兑现了， 此。当年硅谷人才争夺非常激烈， 结婚的时候要慎重。选ＶＣ的时候，一 你的员工就会流失掉。我曾经担心 如果你介绍一个人才到某个公司 定不要只看钱，不要ｌ佧给的价格高就 Ｎｅｔｓｃｒｅｅｎ上市之后，员工兑现了股 去，给你的奖励是什么？可能是抽 选谁，而耍选那个跟你的理念一致的 票就会走掉。我们上市后半年员工 中一辆保时捷。我们在这么激烈的 ＶＣ。总之融资的时间点很重耍，但旺 可以兑现股票，但上市两年之后， 竞争环境中，离职率那么低，跟我 做你的ＶＣ更重要。萤 ＞＞＞ ＾二Ｉ Ｉ＿ｉ
