营销部门的绩效考核指标体系及评价方法

营销部门的绩效考核指标体系及评价方法

崔明璐 第八组

一、营销绩效相关概念

营销绩效就是反映人们从事营销活动的行为和结果，对于这些行为和结果的评价需要运用定性和定量的方法，来评价企业营销活动的运作过程能否给企业带来价值，以及这种贡献的大小，即营销绩效评价。只有对企业营销绩效综合有效地评估才能真正意义上了解一个企业的营销绩效，有利于企业完善营销决策，降低营销投资风险，提高企业的营销管理能力。

对于营销绩效评价的内涵，Philip Kotler（2009）站在投资回报率的角度，认为营销绩效是营销活动收益与营销投资之比。如上图，营销投资回报经历三个过程，从顾客价值和满意度的提高，到顾客吸引率和维持率的增强，再到最后顾客终身价值和顾客资产的增加。可以用营销收益与投资之比衡量企业营销部门的绩效。

二、营销绩效评价指标

营销绩效评价指标就是度量营销活动影响，即营销绩效时使用的指标。从不同的视角可以得到不同的营销绩效评价指标，例如，从价值链的视角，营销绩效评价指标可以分为输入指标、中介指标、输出指标；从时间长短的视角，营销绩效评价指标可以分为短期、长期指标；从财务的视角，营销绩效评价指标可以分为财务指标、非财务指标；从时空的角度，营销绩效评价指标可以分为内部指标、外部指标，等等。

纵观国内外学者对营销绩效评价指标的研究，可以发现，评价指标也在不断完善和发展。如上图所示，营销绩效评价由开始的依靠单一财务输出指标（如利润、销售额、现金流），逐步开始注重市场份额、服务质量、顾客满意度、顾客忠诚度等非财务指标，并随着时间发展，进一步将营销资产、营销审计、营销执行等指标纳入考查范围。营销绩效评价指标的发展实际上体现着营销绩效评价体系的完善。就国内而言，孙淑英（2006）所提出的包含消费者认知、消费者行为、中间商顾客、竞争、营销创新和财务六个维度的企业绩效评价指标，对于企业的营销绩效评价具有普遍的指导意义。

三、营销绩效评价方法

随着营销绩效评价指标研究的深化，营销绩效评价方法也在不断地发生变化。目前，在营销绩效评价方法上，国内学者已经尝试的方法主要有目标管理法、AHP层次分析法、KPI关键绩效指标、平衡计分卡、多层模糊评价法、BP神经网络法、数据包络法、ANP网络分析模型以及上述方法的综合运用。

（1）目标管理法

目标管理是一种以结果为基础的评价方法。是由美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的

实践》一书中提出来的。每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与目标对比，通过绩效指数评价他们的绩效水平。这个指数等于销售目标除以实际销售额后再乘以100％。

（2）平衡计分卡

平衡计分卡的基本内容是通过四个相互关联的视角及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个视角分别是顾客、财务、内部流程、创新与学习。平衡计分卡包括财务和非财务指标，通过在不同类别中综合考虑这些指标，以确保企业不仅关注过去的财务结果，而且注重企业的业务战略和未来的绩效。平衡计分卡的维度关系如图所示。

（3）KPI关键绩效指标

关键绩效指标考核体系是一种先进的绩效管理思想，建立KPI的要点在于系统性、计划性和流程性。各个层级的绩效考核指标体系都应该能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出，能清晰地提出每一项工作产出的绩效指标和标准，能够将各项增值产出的重要等

级进行划分；为方便将考核对象的实际表现与所要求的绩效标准相对照，能够追踪绩效考核对象的实际绩效水平。

（4）BP神经网络

在上述评价方法中，评价指标的量值和权重都是评价人员自己确定的，受到评价人员经验的限制，主观性强，缺乏客观性，这样就导致了评价结果在很大程度上缺乏科学性、准确性。所以，人们一直在寻找一种科学的评价方法来弥补上述的不足。人工神经网络的出现为解决这个问题提供了新的思路。人工神经网络拥有一些优良的特性，具有广泛的自适应、自学习和强大的非线性映射能力，在多变量非线性系统的建模方面有着广泛的应用。BP神经网络是目前在各领域中研究和应用最广泛的人工神经网络，体现了人工神经网络理论与应用中最精华的部分，它擅长的是处理那种规律隐含在一打堆杂乱无章数据中的映射逼近问题。

国内外学者已经可以将各种评价方法熟练运用，并运用于企业管理实践。尽管评价方法多样，但其各有优缺点和适用范围。层次分析法是一种系统分析、简介决策的方法，并且需要的定量数据信息也较少，但是主观性较强，指标过多时数据统计量大，权重难以确定；DEA方法具有很强的客观性，所需样本量也少，但只适合从投入产出的视角来评价营销绩效；BP神经网络法特别适合解决内部机制复杂的问题，容错能力好，可是它也有其局限性，BP神经网络算法收敛速度慢，对样本的依赖性很强，在企业中应用推广性十分差，且需要专业人员操作等；综合集成法的优缺点也十分明显，优点是能够将定量分析和定性分析、理论与经验、宏观与微观很好地有机结合起来，缺点是专业性要求较高，且需要大型计算机系统支持。

四、华为技术有限公司案例分析

崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争力之一。目前，华为目前有八万多名员工，销售队伍占三成以上。华为的绩效考评制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一项管理制度，深入分析这一制度，对我国企业界有着重要的借鉴意义。华为的绩效管理体系为了适应员工团队的不断壮大、团队业绩的不断提升得到迅猛的发展与改革，演变的历程见下图。

对于华为采用的具体方法，华为对营销部门的绩效管理采用了平衡计分卡、关键绩效指标法。企业平衡计分卡所具备的最大特点是“平衡\"，即短期目标与长期目标的平衡、收益增长目标与潜力目标的平衡、财务目标与非财务目标的平衡、产出目标与绩效驱动因素的平衡、外部市场目标与内部关键过程绩效的平衡。

华为销售主管对员工的考核主要采用每到季度末的时候，将部门里所有员工依照标准进行评估，依据评估结果确定“ABCD”等级。值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5％，季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告法，就是采用年终述职的方

式，全面检查上一年承诺KPI的完成情况，并对下一年的KPI做出承诺，同时全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。述职可以落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门分解工作任务提供有效依据，也为后期监控和指导各部门工作提供具体的、可操作的依据。通过述职报告，可促进中高层管理者理清思路，明确责任。

在华为，KPI尽量采用财务指标反映最终结果，按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果，尽量简化，构成考核指标的最小集合，不仅考核最终结果，而且考核关键流程。设计KPI时，华为一方面将企业自身的关键业绩行为与业界标杆企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，发现差距并分析造成差距的成因，设计企业可持续发展的的关键绩效指标（如库存周转率、返修率等）。另一方面，基于自身优劣或愿景目标而建立指标体系，使其强力支撑组织愿景、价值观的实现。

总体而言，华为的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。

参考文献

[1] 齐文娟. 销售人员的绩效考核体系研究[D]. 首都经济贸易大学, 2011.

[2] 李骏. 基于平衡计分卡的企业营销绩效评价研究[D]. 北京交通大学, 2014.

[3] 孙淑英, 王秀村, 刘菊蓉. 我国企业营销绩效评价指标体系构建的实证研究[J]. 中国软科学, 2006(1).

[4] 谷风娇, 王艳. 营销绩效评价研究现状及趋势[J]. 市场研究, 2014(11):23-25.

[5] 汪克亮, 杨力, 查甫更. 改进BP神经网络在企业网络营销绩效评价中的应用[J]. 商业研究, 2008(3):64-68.