针对两⽅⾯的计划风险,需要作出以下改进措施,并坚决执⾏:
1、资源共享。组织培训,尽快使原有两个组中的核⼼业务知识共享,同时,每个成员还会负责原有的⽇常测试⼯作,在开发部门的开发模式不调整的情况下,继续以项⽬为单位,进⾏测试。同时,在培训和⾃学中,尽快掌握其他业务,同时,达到可以对其他业务的⼿⼯操作熟练掌握,最终可以实现招标,采购测试⼈员的交叉。
2、技术共享。测试⼯作中的技术应⽤,通过会议,培训,⼯作安排,达到两组完全融合,技术平衡,测试管理平衡,测试规范,⽂档平衡统⼀,测试技术技能应该平衡。
3、对⼈员的⼯作分配和使⽤,除了按现有的⽅式暂时分配⼯作,增加⼀项考核内容,就是管理部门分配的其他项⽬的业务⽔平和测试认知的考核,通过考核,使测试⼈员尽早的进⼊这种“多进程”的⼯作⽅式,最终的考核结果,会和测试⼈员的职级产⽣影响,最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则. 3.3.2 计划外风险
1、开发模式的改变。重组的技术开发部门是否仍是以项⽬为单位,进⾏产品开发,功能整改⼯作,还是会有新的开发模型?这将直接影响到测试管理部门的职责⾏使、⼯作安排。
2、公司整改战略思想的政策⽀持度。四个部门同时整改,造成原有的⼯作模式和⼯作⽅式,在各部门都产⽣重要影响⼒,势必会在⾏使之初,有些资源利⽤,调配,以及资源的掌握上,有⼀个适应的过程,这不只是测试部门。如果在短期内,四个整改部门出现不兼容的情况,公司的整理处理⽅针是什么?
针对计划外的风险,没想过具体⽅式⽅法,只能暂时这样制订:
1、如果开发模式改变,只能灵活的制订相应的测试策略,调整原来的测试⽅式,集中讨论,形成对应的处理机制。
2、如果出现不利于公司前进的因素出现,测试部门整改的⼀个中间部门,和前⼀级,下⼀级部门尽早协调,争取早⽇更好的接轨,倘若⾏不通,以公司指令和调配为准。 四、测试管理部发展规划 4.1 部门建设
部门整合后,会对测试建设提出两个⽬标,以此为⽬标,打造体系完善的测试管理部。 4.1.1 短期⽬标:
实现两个测试组的融合:资源融合,技术融合,业务融合,⼯作融合,计划⽤3-5个⽉实现。 具体规划: 1、⼯作考核 2、部门绩效考核 3、近期⼯作安排 4、培训安排 5、业务测试交互 6、⼈员定岗,定职 4.1.2 长期⽬标:
把测试管理部发展为综合业务⽔平⾼,测试技能突出,测试影响⼒⼤,测试经验丰富的团队。 具体规划: 1、部门测试影响⼒ 2、测试技术掌握 3、职级确定 4、部门协作 5、⼈才培养和留任 6、⼈才引⼊
⼀、现任岗位 1.1 ⼯作内容
1、负责招标组的测试管理⼯作,测试组成员的测试⼯作进⾏安排,测试⼯作⽅式,测试技能,进⾏分析和掌握,并针对不同的测试⼈员的⼯作和技术特点,采取不同的⽅式进⾏管理和指导,提供建设性的意见和建议,并带领组员共同和创新,⽤于项⽬的测试具体⼯作中,提⾼测试⽔平;
2、指导测试⼈员,并和项⽬其他部门沟通,以提前测试执⾏时间为⽬的,对项⽬的需求完善,进⾏答疑;对项⽬开发进度和缺陷修改,进⾏督促,从⽽使测试在良性状态下顺利进⾏,同时对整个项⽬进度和质量起到重要作⽤;
3、熟悉招标的各项业务,在业务熟悉的基础上,转化为测试需求,并结合现有的测试组⼯作状态进⾏分析,制订相关的规范和流程,并在提⾼测试技术⽔平和测试⽅法上,开展⼀系列的尝试⼯作,并做出相关的⽂档,以及对相关的技术难点攻关;
4、对测试的需求,计划,⽤例和缺陷进⾏评审,提出指导意见和改进⽅法,完善原有的项⽬测试⼯作,尤其是对测试需求和缺陷提交的规范进⾏细致的引导; 1.2 ⼯作业绩
1、基本熟悉招标⽹平台中的各种类型招标的基本流程,并对流程中的业务进⾏理解,转化为测试思想,指导测试⼯作的执⾏; 2、对“竞争性谈判”项⽬的测试管理进⾏规范,以公司原有的相关规格说明书为指导,和测试⼈员讨论后,结合项⽬实际情况和以往⼯作经验,制订相应的QC中的管理流程,脚本编辑更易理解和易使⽤的信息,⽅便,有效的⽤于测试需求和缺陷的编写;
3、参与其他项⽬例会,掌握测试⼈员跟进项⽬组的实际测试⼯作,作指导性的意见,并协调其他部门,更好的为测试开展提供⽅便; 4、针对⼀些项⽬中的成形的业务和功能操作,⼿⼯测试执⾏繁琐。提出框架的搭建需求,因为招标测试组以往的⾃动化测试进展⽔平较低,从头开始构建⾃动化测试框架思想,并编写完成框架思想和⼀部分针对具体项⽬的概要设计⼯作。
5、通过了解业务功能,以及整体产品运⾏的硬件平台和产品整体结构框架,开始引⼊分析的内容,并对tomcat实⾏监控,进⾏性能分析,并对具体项⽬,编制性能测试⽅案和部分,并完成了原型脚本的编写,使之可以更好的在场景中运⾏。 ⼆、竞聘匹配度分析 2.1 ⼯作经历分析
1、从2002从事⾏业⾄今,经历了这个⾏业的发展过程,同时,积累了丰富的⼯作经验,并且转化为管理和技能,可能更好的⽤于公司的测试⼯作中,做出贡献;
2、在原来公司,有过三年测试经验,并且针对⽹站和平台的每次改版,都充分发挥了测试负责⼈和测试实施者应有的作⽤,保证每个产品都能顺利上线;
3、在测试这个⾏业中,有过5年既是测试⼯作师⼜兼测试组长的双重经历,从⽽更了解测试⼈员的⼯作和想法,同时,更⽅便上下兼容,并且可以更好的和兄弟部门沟通交流;
4、加⼊必联⾄今,⼀直引导招标测试组的测试管理⼯作,并对组⾥⼈员进⾏测试理论指导和技术指导,同时,让组成员的⼯作状态都饱满起来;
5、对测试和管理的⼯作有很强的兴趣和信⼼。 2.2 技术分析
1、熟悉,系统,并且熟悉技术开发的框架和体系结构,可以熟练的配置相应的测试环境,同时对测试版本进⾏控制; 2、熟悉软件⼯程,的理论和⽅法,对各种开发和测试模型有很好的认识和理解,并可以灵活⽤于项⽬中;
3、软件测试整体过程中,测试需求、测试计划⽤例,测试执⾏,以及对缺陷的分析和定位,有敏锐的想法和解决⽅案; 4、对软件测试主流的辅助⼯具,如:TD,QC,JIRA,,LR,可以很好的使⽤,并⽤于实际的测试过程中; 5、熟悉ORACLE数据库的操作和使⽤;
6、对开源的部分测试⼯具,有⼀定的理解和使⽤能⼒,如:ruby,selenium等;
7、从事多年的测试⼯作,具有良好的语⾔表达能⼒和⽂字,⽂档编写处理能⼒,同时,英语四级⽔平使得看⼀些英⽂⽂档,稍借助翻译软件,即可形成中⽂的专业,可学习和共享给其他组员;
2.3 管理分析
1、可以根据资源配置,可以形成以垂直管理为主导,多结构化的管理⽅式,既体现⾸席管理者的指导管理和协调管理职能,⼜会根据具体情况,分层次和组合的进⾏测试⼯作的开展;
2、可以对项⽬的测试时间,质量和成本的控制能⼒较强,在测试开始之际,就会建⽴⼀个测试预警⽅案;
3、以往的⼯作中,会主动管理和⼯作,主动向上传递,提交测试信息;主动向下关注,指导测试⼯作的良性进⾏,使每个⼈都有⼯作可做;对⾃⾝⽽⾔,除此之外,会对部门的建设和技术,学习,培训等⽅⾯,开展实际的⼯作;
4、可以充分利⽤测试资源,特别是⼈的应⽤,同时,对测试部门成员有完整,全⾯的认识和理解,⽀持;
5、通过原有的⼯作经验,结合现有测试部门的管理⼯作,仍然会实⾏优胜劣汰的⽅式,可以犯错,但是不能⽆所作为。
6、在管理沟通⽅⾯,在⼯作周报和⽉报中,建⽴相应的板块,除了⼯作总结,应该会有学习总结,问题总结,个⼈建议意见填写,这些内容和考核绩效结合;在例会,⾯对⾯交流过程中,讨论是关键字;
7、可以和兄弟部门,从属部门,其他职能部门有良好的沟通。主要是充分利⽤公司各种资源,如:员⼯之间的私交,⼯作上的上下级关系,项⽬整体关系,公司OA等,形成良好的沟通氛围,完成⾃⼰想要达到的⽬的。 三、测试管理部组织规划 3.1 组织⽬标
⾸先我们需要明⽩测试管理部的⽬标是什么?就我个⼈理解,主要是三个⽅⾯:
1、测试管理部统⼀后,可以更⽅便的调⽤两个部门的测试⼈员,进⾏业务互换测试,同时,可以在业务熟悉之后,产⽣新的测试要点,拓宽测试⼈员的业务知识和测试⽔平;
2、技术共享。原来两个测试组,采购和招标因为所谓业务不同,造成的技术不平衡情况有望在统⼀后的测试管理部打破,同属测试部成员,根据项⽬要求以及业务掌握情况,会在统⼀安排下,互相扶助,从⽽达到技术和业务双赢
3、增强测试持续发展,降低测试预期分险。两个组的资源分散,主要是⼈⼒,每个⼈再分散到⼀个项⽬中,造成业务,技术孤⽴,使某项⽬或产品的可持续测试不能进⾏,同时,提⾼测试⽔平,提⾼项⽬质量受到很⼤限制,测试管理部的可以更优分配资源,两个项⽬可以由⾄少两⼈同时参与,共同协作,达到1+1优于2的要求。 3.2 岗位规划
设想根据不同的业务,不同的项⽬开发,划分两个级别的测试⼯作⼈员,记为⾼级测试⼯程师,测试⼯程师。
因为公司原有的制度中对测试技能职级未做细分,所以在测试管理部组建之后,会暂时按原有的⽅式职级进⾏⼯作安排,通过⼯作和技术在实际的应⽤中发挥的作⽤,测试管理部会提交各⼈的⼯作总结,学习总结,技能实际掌握情况,形成部门绩效考核,再由整个技术部门和相关的⼈⼒等职能部门,对测试⼈员职级进⾏调整。
在未做调整之前,测试管理部经理会尽快了解测试部内的⼈员技能⽔平和业务⽔平,进⾏⼯作安排,在⼯作中进⾏考核,同时,为了项⽬测试顺利执⾏,对业务能⼒熟悉的⼈员,安排相应的测试前期的准备⼯作,同时,会有⼀个辅助⼈员会加⼊,作为辅助测试⼈员,主要为了熟悉业务和测试过程,也为了增强该项⽬的可持续测试。
根据项⽬⼤⼩,细分模块,尽量安排⾄少两⼈以上参与测试⼯作,从测试需求,⽤例设计,测试执⾏,分⼯协作,但是每个⼈的在项⽬中的测试⼯作,是独⽴的完成,最后,进⾏测试整合,形成测试相关⽂档,完成测试整体⼯作。 3.3 风险分析 3.3.1 计划风险
1、测试资源风险:部门组建之初,会出现暂时的资源迭代的情况,主要是⼈⼒资源,需要每个⼈在主负责相关的测试项⽬的⼯作外,需要对其他项⽬进⾏测试跟踪和学习,测试⼈员是否可以跟进部门安排的⼯作,尽快完成从单业务测试向多业务的了解和掌握,从⽽可以开展测试⼯作,需要时间来证明。同样,测试管理部对部门整体的测试环境的掌握,测试经理对部门的实际了解和最终流畅运作,需要⼀定的时间来组织和构建。
2、⼈员风险:新的整体部门的组建,虽然会维持⼀些原有的流程和作业规范,但根据实际情情,势必会进⾏调整,原有⼈员是否可以适应新的⼯作⽅式,在原有的成型的⼯作习惯基础上,是否可以学习,加强业务知识,专业技能,是否能顺利的完成任务,需要保守估计。针对两⽅⾯的计划风险,需要作出以下改进措施,并坚决执⾏:
1、资源共享。组织培训,尽快使原有两个组中的核⼼业务知识共享,同时,每个成员还会负责原有的⽇常测试⼯作,在开发部门的开发模式不调整的情况下,继续以项⽬为单位,进⾏测试。同时,在培训和⾃学中,尽快掌握其他业务,同时,达到可以对其他业务的⼿⼯操作熟练掌握,最终可以实现招标,采购测试⼈员的交叉。
2、技术共享。测试⼯作中的技术应⽤,通过会议,培训,⼯作安排,达到两组完全融合,技术平衡,测试管理平衡,测试规范,⽂档平衡统⼀,测试技术技能应该平衡。
3、对⼈员的⼯作分配和使⽤,除了按现有的⽅式暂时分配⼯作,增加⼀项考核内容,就是管理部门分配的其他项⽬的业务⽔平和测试认知的考核,通过考核,使测试⼈员尽早的进⼊这种“多进程”的⼯作⽅式,最终的考核结果,会和测试⼈员的职级产⽣影响,最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则. 3.3.2 计划外风险
1、开发模式的改变。重组的技术开发部门是否仍是以项⽬为单位,进⾏产品开发,功能整改⼯作,还是会有新的开发模型?这将直接影响到测试管理部门的职责⾏使、⼯作安排。
2、公司整改战略思想的政策⽀持度。四个部门同时整改,造成原有的⼯作模式和⼯作⽅式,在各部门都产⽣重要影响⼒,势必会在⾏使之初,有些资源利⽤,调配,以及资源的掌握上,有⼀个适应的过程,这不只是测试部门。如果在短期内,四个整改部门出现不兼容的情况,公司的整理处理⽅针是什么?
针对计划外的风险,没想过具体⽅式⽅法,只能暂时这样制订:
1、如果开发模式改变,只能灵活的制订相应的测试策略,调整原来的测试⽅式,集中讨论,形成对应的处理机制。
2、如果出现不利于公司前进的因素出现,测试部门整改的⼀个中间部门,和前⼀级,下⼀级部门尽早协调,争取早⽇更好的接轨,倘若⾏不通,以公司指令和调配为准。 四、测试管理部发展规划 4.1 部门建设
部门整合后,会对测试建设提出两个⽬标,以此为⽬标,打造体系完善的测试管理部。 4.1.1 短期⽬标:
实现两个测试组的融合:资源融合,技术融合,业务融合,⼯作融合,计划⽤3-5个⽉实现。 具体规划: 1、⼯作考核 2、部门绩效考核 3、近期⼯作安排 4、培训安排 5、业务测试交互 6、⼈员定岗,定职 4.1.2 长期⽬标:
把测试管理部发展为综合业务⽔平⾼,测试技能突出,测试影响⼒⼤,测试经验丰富的团队。 具体规划: 1、部门测试影响⼒ 2、测试技术掌握 3、职级确定 4、部门协作 5、⼈才培养和留任 6、⼈才引⼊4.2 ⼈员激励
测试管理部的测试⼈员的激励,主要从以下⽅⾯进⾏阐述:
1、从⼯作安排上来说,主要是要让每个⼈都清楚⾃⼰的⼯作任务,明确知道⾃⼰在做什么,从⽽使每个⼈都是在⼯作,对于主动⼯作的⼈员,在部门的绩效考核和公司的考核中,要有⼀定的体现;
2、职级进⾏分类后,根据员⼯的⼯作情况,可以和其他职能部门协商,升,降职级以此对⼯作作肯定和否定,这种⽅式慎⽤,主要是部门内部的⼯作和部门建设出现问题,原因分析确实因为个⼈所致的。 3、配合公司的薪⽔,奖⾦,福利制度,对⼈员的⼯作进⾏奖,罚。
4、对每个⼈兴趣的,和测试相关的培训,学习给予⽀持和⿎励,并可以在项⽬进度允许情况下,可安排员⼯重点去攻关,学习,培训,从⽽得到学习总结和成果,共享于测试部门,提⾼所有⼈相关知识。
5、测试⼈的⾃我激励:主要是对这个职业的热爱,态度的积极性,对待⼯作主动思考,同时会影响到其他⼈。 五、测试管理部业务规划 5.1 招标⽹业务规划
1、现有项⽬的⽇常测试⼯作稳定运⾏。对业务⽐较复杂的项⽬,加⼊新的测试⼈员,参与学习和辅助测试⼯作;
2、进⼀步提取原来两个组中的精华和集合点,形成共同的基于公司业务和项⽬开发的完整的测试⼯作流程;
3、基于招标平台的状态机设置以及业务流,结合⾃动化测试框架的思想,把原有的成形的功能模块和节点集成到⾃动化测试框架中; 4、开展基于测试⼯作环境下的性能测试和性能分析
5、在开发机构完善,测试相对独⽴后,考虑搭建⼀个真正意义上的测试环境,从提取代码,编译,部署到版本测试控制,测试执⾏,测试分析,测试结果⽣成,在测试管理部的测试服务器上完成;
6、加强部门可持续发展建设。以学习、⼯作效率还有积极主动性作为衡量⼯作的⽐重较⾼的标准。 5.2 采购⽹业务规划 ⼯作⽅式同招标业务。 六、测试管理部职能⾏使 6.1 测试职能
1、⾏使参与项⽬预审,参与项⽬评审⼯作;
2、⾏使测试组建,测试准备,测试执⾏,测试分析,测试报告⽣成的⼯作;
3、按项⽬进度,⾏使对需求的完善,开发过程中的失误,错误进⾏验证,控制项⽬进度,控制时间成本,控制质量的⼯作; 4、加强部门建设过程中的学习和培训,以及参与其他部门的技术,业务交流的⼯作; 5、⽤户验收测试完成后,⽤户培训⼿册,⽤户操作说明的编制⼯作。 6.2 部门沟通
1、利⽤公司的现有资源,如mail,RTX,OA等,保持现有的交流风格和⽅式;
2、贯彻测试理论到整个项⽬过程中,整个部门以重视产品质量为前提的⼯作状态下进⾏相关⼯作。 3、积极和其它相关部门互换意见,寻求共赢点。
4、测试产⽣的数据,即时通过测试管理QC或其他相关⼿段,反馈给相关部门,同时,其他部门产⽣的数据,流经测试时,测试管理部积极处理,如果出现停顿,测试部相关⼈员主动查找停顿原因;
5、测试⼈员通过⼯作的主动性,从测试和质量控制环节上,带动其他部门的主动性,并且通过⼯作上的主动开展,形成部门沟通的良性循环。
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