销售队伍建设与管理

拉动过程:核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺(企业实力、竞争力)。

推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍.（销售队伍建设与管理）. 一、 销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手…… 通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意…… 二、 销售队伍现状及其分析（常见） 1、 销售人员懒散疲惫

现象:晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极 半年内——生存期 半年到一年半——成长期

一年半以后-—成熟期（较多发生） 2、 销售动作混乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉.或没有把解释产品与客户需求相对接(各个时期销售人员都有可能发生）。 3、 带着客户跑掉

现象:多发生在中小企业，竞争力不强的公司,成熟期

4、 鸡肋充斥

现象：能者走,劣者下,庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低 5、 好人招不来、能人留不住 6、 总体表现：业绩动荡不稳 三、 造成销售问题的原因 1、 销售管理系统的结构设置 （1)销售目标的设定

(2)组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分) （3）流程搭配问题(与相关支持部门的配合） 2、 过程管理控制 （1） 人员招聘 （2） 展业前培训 （3） 展业过程管理控制 3、 团队评价和培训

对团队的每个人进行评价，落在改进措施:辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。 举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设置）-—公司掌控的信息少 承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，

没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的,公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。 课程设置(针对三大问题）

一、 系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设

计、销售人员薪酬设计原则)

二、 招什么样子销售人员,如何进行岗前培训,如何管理控制销售人员和销售队伍 三、 培训、评价和激励

如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整

第二章 销售模式与管理风格的匹配 一、 销售模式的核心分类 销售队伍管理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、采购、集团客户、高档别墅)，价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）

二、 效能型及效率型管理模式 “效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门,晚上哭着回家.

4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰,强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到\"。

“效能型\"导向销售模式侧重点 1、 注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展示、议价、促单和投标 2、 注重激发个性能力和创造力

宽容对待个体销售人员的想法

3、 注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做,必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美,做到很好的管控作用。 4、 注重长线和稳定的管理方式

设置考核周期应相对较长，至少半年；底薪设置相对较高,使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。

效率型与效能型两者的共同点： 1、 最终目标一致：销售业绩最大化 2、 控制最接近于目标的状态:重复 3、 成熟的风格是“形整”或“神聚”

第三章 设计与分解销售指标 一、 四类销售指标 1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用控制 2、客户增长指标

(1)客户群的广度（2）市场占有率的增加 3、客户满意指标(外企多比较看重） （1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍 4、管理动作指标 （1）参加公司例会 (2)工作日志的填写情况 二、 如何制定销售指标

(一)“市场—产品”财务目标的确定 1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献

以半年为周期最佳,滚动、细化、校正（每月）、执行 2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量） “市场-产品”目标规划表

3、确定各产品的目标总量 4、分解规划到各个细分市场

第四章 市场区割划分与内部组织设计