浅谈如何加强国有煤炭企业人才队伍建设

作者：庞云锋

来源：《中国乡镇企业会计》 2017年第9期

摘要：2012年以来，煤炭行业“黄金十年”结束后，国有煤炭企业面临前所未有的困难，人才资源流失严重，不论在煤炭领域还是非煤领域，煤炭企业人才队伍缺乏经营管理知识的“短板”逐渐暴露。如何使国有煤炭企业在困境中寻找出路、转型发展和振兴崛起。文中笔者结合自身工作实际，就国有煤炭人才队伍建设提出自己的意见。

关键词：国有煤炭企业；人才队伍；学习培养

企业人才队伍建设是一项具有战略性、基础性、全局性的工作，对国有煤炭企业来说，由于有姓“国”的一面，对人才具有一定的吸引力，但又因体制等方面的限制，也制约了人才的引进和发展。近年来，以提高核心竞争力和资源配置效率为目标的国企改革不断推进，培养既懂公司法人治理结构又熟悉企业市场化经营的复合型人才将是国有煤炭企业队伍建设的目标和方向。

一、国有煤炭企业人才队伍存在的问题

山西煤炭资源丰富，但人才短缺，人才是第一资源，没有人才资源，客观性资源都不会变成生产力。2017年2月，山西省王一新副省长在全省国有资产监督管理工作会议上提到，人才是第一资源，科技是第一生产力。现代企业竞争，归根到底是科技的较量，是人才的较量。企业要想有超强的生命力，要靠科技、靠人才，而不是靠资源。从国有煤炭企业来看，都是从计划经济时期走过来的国有老企业，基本上都存在思维方式固化的问题，这种情况与企业所经历的历史背景息息相关。在计划经济时期，煤炭作为战略物资由国家统购统销，矿务局的本质是生产车间，局长、矿长同干安全生产一件事，在煤矿安全生产方面长期精耕细作。这种以安全生产为中心的运营模式，在培育了大批的安全生产行家里手的同时，也造成干部在经营管理方面缺乏锤炼。这一“短板”随着近年来企业开疆拓土而逐渐暴露。在煤炭领域，整合重组煤矿与老矿不同之处在于，老矿生产、衔接、队伍、管理、地方关系已经相对固化，安全生产是主要任务，整合重组煤矿从手续办理、机构设计、周边关系和矿井的设计、概算、招标、施工等，需要重新绘蓝图，整体设计不好就会对矿井未来发展埋下隐患，这对干部的综合素质提出了新要求、新挑战。煤炭大规模整合重组以来，大量生产型干部到驻外煤矿任职，干部经营知识、基建知识、投资回报意识匮乏，成为整合重组煤矿发展急需解决的一个重要课题。在非煤领域，以人员安置为目的上项目，简单重复制项目赚钱的经济短缺年代已经一去不复返。在过剩经济条件下，成本、技术是企业可持续发展的核心要素，煤企涉足相对陌生的多元产业后，煤矿干部阅历难以适应非煤产业竞争激烈的行业要求，经营性人才和非煤高端人才短缺问题已经成为决定煤炭企业多元化生存和发展的根本问题。因此，我们必须高度重视正视煤炭企业干部生产型特点、非煤人才匮乏尤其是高精尖人才短缺的实际，把培育经营型煤炭干部和引进非煤高端管理技术人才放在突出位置，既要大力培养企业现有人才，更要广开进贤之路，广纳各类英才，打破国企行政化色彩，打造培育和吸引人才的强大磁场和政策洼地。

二、加强国有煤炭企业人才队伍建设的建议

任何一个企业、任何一个地区，仅仅依靠自主创新能力是不行的，必须在引进吸收的基础上创新，人才才可能会融入滚滚向前的时代潮流。2012年以来，煤炭行业“黄金十年”结束后，山西经济断崖式下滑，煤炭企业面临前所未有的压力，在当前困境中寻求出路、谋求发展、重新崛起，就必须进一步加强企业的人才队伍建设。

（一）把人才队伍建设放在企业战略位置的高度

山西要走出一煤独大、一股独大的僵局，国有煤炭企业要实现可持续发展，必须树立全球视野，坚持引进来和走出去协同，引资和引技引智并举，将企业人才战略纳入国际国内市场大舞台。企业领导要充分认识到人才资源在企业发展中的战略重要性，把人才资源的拥有放在战略位置上。用现代美国战略管理学家戴维的观点说“如果不能给予人力资源战略以足够的重视，一旦人力资源出现问题，设计再好的企业管理战略系统也会失败”。所以，对煤炭企业人才队伍建设，尤其站在企业的主要领导要从思想上、潜意识里对人才队伍建设的重要意义，要具有高度的重视和长远的战略眼光，科学地规划对人才的培养、使用、管理、保护机制措施。“科学技术是生产力”、“知识就是力量”足够说明人才在企业中的分量，企业只有拥有了充足的人才资源，才能彰显活力，才能不断产生出新的创新。

（二）规划好人才的范畴和培养对策

对国有煤炭企业来说，对人才的范畴定义要区别于其他行业。这是因为煤炭企业的特殊性所决定的，煤炭企业一般都处于山区、条件比较艰苦，引进人才难度较大，留住人才更是一件“一厢情愿”的难事。因此，要解决人才短缺匮乏的问题，根本出路还是必须从煤炭企业自身实际出发，在人才的范畴定义上不但要把高学历、高职称的专才、工程技术人员、经验丰富的管理人员作为人才有效管理、充分利用；同时，还要扩大人才的视觉范畴，把班组长、业务骨干纳入人才的管理，作为后备人才进行储备，只要是有用之才，能独挡一面骨干之才，能发挥关键作用一技之才，都要加以充分利用。同时，要加强学习和培训，通过聘请知名院校和研究机构的专家学者，定期对企业的领导干部、优秀班组长、业务骨干进行专题培训，建立公司内部教育培训和培养人才的成长机制。2017年，阳煤集团实施了“百期万人”大学习大培训大提升活动，将近1 万人参加了学习培训，进行专业知识和业务知识“充电”“补钙”，企业的人才队伍建设得到有效锻炼和加强。

（三）为人才成长搭建广阔的舞台

如何吸引人才并留住人才，这就要求煤炭企业领导尊重人才和重视人才，并且为人才成长提供良好环境，企业领导必须具有合理使用人才、合理布局人才、留住人才的管理能力，具有为企业拥有人才、储备人才的远大战略思想。作为一名国有企业的领导，要针对实际，在疏理人才流失成因的同时，要尽可能地了解不同人才的不同需求、愿望以及人生观和价值观，尽可能地根据人才的需求有的放矢，针对性地改善工作、生活条件，丰富文化生活，用好的环境和独特的企业文化吸引人，同时对人才在待遇上进行适当的倾斜，进行正面激励，做到“感情留人、待遇留人”让人才切实感受到自身价值和意义，进而增强人才对企业发展的认同感和责任感，让人才展现自我、发挥自我、不断提高自我的职业生涯舞台。同时，要建立和完善公平公正的选人用人制度，特别是避免国有企业长期以来形成的任人唯亲、论资排辈等不公平现象，让有能力有本事的人能够正常的晋升。

总之，人才是培育、推动和发展企业核心竞争力的关键。2016年以来，国家深入推进供给侧结构性改革，在化解淘汰过剩落后产能、防控债务风险、推进提质增效、提高核心竞争力等方面对煤炭企业提出更高的要求和目标，煤炭企业要想在复杂多变的市场海潮中扬帆劈浪，稳步前行，就必须尊重人才、重视人才和培养人才，才能让国有煤炭企业在困境中发现出路，实现转型发展和振兴崛起。