家乐福与沃尔玛的比较

沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模

在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右； 所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多 1.选址

家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流

2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品

这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩 3.陈列，

在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，

类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近 4.人才

家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹

5.向供应商要费用

家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。 向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。

以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象 无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长

对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了

沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场

雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。在欧洲，沃尔玛选择进入非家乐福势力范围的德国和英国；在南美，双方都没有在对方强势的市场着力。在彼此都加速全球化扩张的背景下，这不能不让人怀疑是一种心照不宣的策略避让。

而这种“和平”状况看来将被打破，2004年12月11日，中国，这个让零售商们觊觎已久的庞大市场就要全面开放了，这一场盛宴双方都不想错过。

今年3月，沃尔玛将全球董事会移到深圳召开，与会的12位董事在惊讶于中国市场的潜力之余，明确地表现了对中国公司扩张速度的不满。实际上，从2001年起，沃尔玛就已明显在中国市场加快

了开店速度，三年新开店数达到过去五年的一倍。显然董事们还希望抢占市场的步伐更快。而刚刚走出整改的家乐福更是迫不及待，以近乎疯狂的速度扩军，据统计，今年1至8月，家乐福新开8家门店，平均每月一家。

在狂热的圈地竞赛中，两军对垒的局面已渐渐形成。在南京、在天津、在昆明、在长沙、在大连，双方已有交手，加上明年沃尔玛已敲定进入的上海、武汉和杭州三地，以及沃尔玛还将再开店的北京、南昌、哈尔滨等地，双方将在十余个城市中展开激战。

仿佛之前的互相规避，只是为了今天激烈的肉搏。

家乐福先拔头筹

在全球的排位昭示了双方的实力差距，但双方在中国与世界排名不相称的地位，让这场争斗有了更多的悬念。

双方登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。商务部公布的今年上半年零售统计数据显示，截至今年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额占据2004年上半年中国外资连锁企业榜首，而沃尔玛只排在第17位，门店数为39家，销售额只有37.23亿元，收入还不到家乐福的一半。由此算出单店销售收入(双方的主力业态均为大卖场)，沃尔玛更显出明显的劣势。利润方面，沃尔玛中国也落后一步。据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平。家乐福中国则在去年就实现盈利。

仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢占了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。

在市场多年的运营当然对此助益不少，但灵活地反应还需要决策权下移来支持。较大程度的分权正是家乐福管理上的重要特征。家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。家乐福很象熟稔本土市场的零售商，虽然商店分布很广，它的门店几乎开一间旺一间。

正确的选址，成功的一半

家乐福初一进入中国，就首先抢占了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。

店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。国际巨头的成熟经验一旦引爆一线城市的消费潜力，释放出的能量让人惊讶。仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。对此沃尔玛也不会不心动。

但是，机会常常是一晃而过。当热点城市的零售业竞争激化后，的管制随之而至。沃尔玛至今未进入的上海市，先是表示要对大店开设实行听证，后又在2003年的商业规划中，在内环线以内开设大卖场，并计划将1万平米以上的大卖场控制在60家以内。而上海市现有的大卖场数目已与这个数字相差无几。这一切宛如围棋序盘战中的布局，开始就强调实地，错过了急所，可能在将来付出代价。

即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，了来店的客流量。

相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。重庆的情况颇具有典型性，家乐福两家店分别落户在人气很旺的碑和观音桥，而沃尔玛则选址在人气不足的西郊三村(城市轻轨通车后可能会有改善)。

沃尔玛也许意识到了这个问题，计划在沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址均选在市中心，沃尔玛计划明年在北京开业的两家大卖场也定址在海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。

理性的规模经济和感性的体验效益

在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。

沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。 沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。19年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。

从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。 现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受上的，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。在中国现阶段的市场环境下，其运用受到。中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。

物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。

但中国的中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。

“沃尔玛最感兴趣的就是取消地域！这意味着，除了省会城市，我们可以去更多的二级城市。”沃尔玛中国副总裁李成杰如是说。进入二级城市意味着能够提高网点密度。显然，这将是中国零售业全面开放带给沃尔玛的第一个好消息。

与沃尔玛的境遇不同，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模仿。

家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。

商品的选择优先考虑受市场欢迎的热销商品。商品的流动性时时受到监测，如果一个商品上架销得不好，其货架空间会被缩小，如果还没有改善，就会被撤下来。热销商品加上低价格，能够制造更强的购物冲动。不同于沃尔玛老实的每天低价(EDLP)，家乐福所谓的每日低价，实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者(如沃尔玛)。价格促销时提供的深度折扣，常常显著低于对手的每日低价。每周、甚至每天促销的商品都在翻新。在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销。走在商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰，让顾客产生一种寻宝般的兴奋与冲动。结账的收据提示着顾客：今天你又节省了多少元。出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有象家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品。营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合：“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。它是每日低价(EDLP)的创始者，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。

由于受中国市场环境的，且处在市场适应期，沃尔玛优势的发挥受到了。但随着中国零售市场的开放程度的提高，对沃尔玛的束缚会逐渐减少，其后程爆发力将日益显现。相反，家乐福的长处则慢慢受到抑制，一个明显的表现是竞争者的模仿。众多垂涎家乐福客流的零售商正在围攻家乐福，在沈阳、大连、上海等地，台资超市都在分流家乐福的客流。

这种现实也反映出家乐福模式的内在弱点，以营销为主要竞争能力，必然过多依赖人力资源，而人员的流动很容易降低竞争对手模仿的门槛。相比之下，以信息和物流基础设施为核心竞争力的沃尔玛，则以巨额的投资设置了很高的模仿障碍，管理上的集权虽灵活性和适应性不足，却也可减少中基层人员流动带来的冲击。

此消彼长，对于角逐这场竞赛的两大巨头而言，比赛才刚刚开始。

本土化的天时、地利、人和

的导向是双方都不容忽视的天时，在第一回合中，双方对天时的把握都有得有失。

家乐福较早领悟到中国与地方在取向上的微妙差异，在有限开放的下，违规抢跑。仅五年时间，家乐福就将门店迅速扩展到25家。 不允许外商独资经营零售企业，家乐福以“假合资”方式瞒天过海，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了的强力管制。在2002年，名列违规零售商榜首的家乐福被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。除了减持股份，家乐福付出的代价还包括旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入，新开店的速度因整改大幅度减缓。家乐福这才体会到规则的力量，在出让一部分股权和宣布在中国建立10个区域性全球采购中心后，才“重获自由”。

沃尔玛没有家乐福那么灵活，不仅小心地遵守的，还严守自己的经营规则。虽然它曾在家乐福之前与上海方面洽谈开店，但由于不肯“迁就”上海，将配送中心迁到上海，又坚持集中结算，在深圳集中交税，事情一拖就是八年。然而，塞翁失马，焉知非福，在家乐福中国公司因为违规被勒令整改期间，沃尔玛却得到商务部更多的开店批准。在针对地方的要求微调纳税后，沃尔玛的扩张明显加速。

在竞赛的前程，家乐福占据地利优势，它比沃尔玛先进入中国市场——19年就进入了市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫，它一进入市场就能快速扩张，正得益于此。但这同样是一把双刃剑。在市场与家乐福激烈竞争的台资超市的很多高管都出自家乐福，这些超市从店址选择到营销手法都与家乐福如出一辙，可谓“师夷长技以制夷”。家乐福的任何一次促销活动都会迅速为对手所模仿，家乐福的超市里常有很多台资超市的市场调查人员。在上海等地，台资超市大润发、好又多、乐购总是“众星拱月”地围着家乐福开店。店址和经营活动的带来的顾客流正在为自己培育的竞争者所分享。随着时间的推移，家乐福的地利优势将逐渐消失。

双方在处理利益相关者关系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家乐福与供应商的关系过于紧张，沃尔玛则在劳工关系上过于执拗。

家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。家乐福首席执行官贝鹤曾经清楚地解释了公司的思维：“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。

就此而论，沃尔玛更具战略眼光，它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。就此而论，沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。

以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。但处理劳工关系的做法却让沃尔玛在国内外广受指责。目前沃尔玛中国一直拒绝建立工会，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。今年10月底，全国总工会发表公告对沃尔玛进行了谴责，工会事件的沸沸扬扬损害了沃尔玛在中国市场的公众形象。

决战中盘

沃尔玛与家乐福的中国弈局正当进入中盘。家乐福集团已将旗下另两种业态——迪亚折扣店、冠军超级市场引入中国。沃尔玛的山姆会员店和社区店也已先后进入，大卖场饱和后之必然，双方将全面交手。

对于国内市场业绩下滑，刚刚退出日本市场，又传闻要被沃尔玛收购的的家乐福，中国市场的存亡攸关，而强敌沃尔玛已紧随而至，接下来的争夺对双方而言都将是艰苦的。（21世纪商业评论

济周老师提出的论题非常有价值!基本上涉及到了C4与WM在中国三个方面策略的差异:

1.门店拓展策略

2.业态定位策略

3.商品策略

对于以上三点,请大家踊跃发表见解,我也会在空暇时加以阐述!

大家在逐渐切入正题。此甚好!

大家先不要着急从4W1H上的WHY入手。 能否先将事实整理清楚,即:先搞清楚What(现状)?

零售业也是问题解决业,特别是做谋臣的,一定要先将现状搞清楚,然后 在加入主观,去分析、比较，这样恐怕失真较小。

日本一线谋臣很重视「三现」,即:现场、现状、现物。

出现问题后，首先进入现场,针对实物以及现状,找出问题之结症所在, 然后对症下药,既使一味药下得过猛或剂量过大,尔后亦可以补救,因为 医者时刻掌握者病者之初始状况(是一种有序的逻辑和推理展开)。

经营零售业亦如此。

因此建议大家先把「沃」与「家」两家现状搞清楚,这样我们可以对其 层层解Pao,由其各种表象,推测其里度,继而把握其脉搏。目的是掌握

住其水面下的因由,不仅知其然,而且力争知其所以然。如此这般的不懈努力的话,则自然悟出其精髓,加上国人在商业上的创新和智慧,不信不可克也。

济周恳请各位静下心来,我们先把一个个问题(事实)搞清楚。

就象盲人摸象,大家要有自信,我们摸到的都是大象,只是缺乏勾通和相互 印证而已。

「为什么沃尔玛和家乐福的员工随时都是忙得，从没看到过他们闲过静下来和别的同事聊聊天呀...」

是否可以这样演绎－「忙的有序且不慌乱」的表象

－员工知道自己应该做什么和不该做什么; －员工对自己的工作和岗位处在一种「I SEE」

状态。即:我明白我此时该做什么,且如何做。

由此推断:①两家必有严格的店铺销售&促销计划(年,月,旬或周) －商品采购计划(同上) －商品加工计划(日、时段) －店面陈列计划(时段、时点) ②各个环节都有附随的严格的操作手册(执行细则)。 ③总部人员(白领)设计到位，结果店铺人员工作有序。 不是一线人员懒,不想做事,而是他们不知道该做什么, 且如何去做?

没想到,销售计划有如此重要的意义?!不单是商品部的工作,而且影响到店铺,乃至员工的作业效率... 做计划时就会自然联想到一线和整体的状况。总部人员不仅设计好整个程序安排好必要物品的供给

而且提供给你即省力又可较少疲劳强度且增加产能的各种工具和加工方法的话，则一线员工自然会「任劳任怨」地工作。 人并不单纯是一味盲目追求利益的个体,人往往多在自我价值得不到实现或发挥的情况下才会钻进钱眼的。

超市农民店长君:

贵君所述内容恰恰切中了一个很重要连锁经营命题。 即:

一线的问题往往是总部的问题!

一线员工的问题往往是总部经营层的问题!!

总部必须要由懂一线运营且有一线经验的精英来掌舵!!!

济周杂言

沃尔玛标准化管理，说得通俗点就是权力集中，一切权力都又上层控制，不容许有其他形势存在，一切标准至上，标准在公司称为，有点像当年批判的本本主意，它与中国的国家政权形势有异曲同工之妙，这种方式的好处是，上层的一个指令能够迅速得到执行，能有效节约成本，因为一个好点子一个想出来，要做的就只是复制而已，但是缺乏灵活性，如果出现领导错误，则会另每一家店都会受到牵连，能另管理方便，但是基础要打得非常好，是一种高成本和经验的结果，当美国在批判我们国家用统一的法律是不可想象的时候，他们的企业却在走我们国家的领导路线。

家乐福则更加灵活，各店有更大的自主权，各店的关耦合性小，这样做能够减少企业的风险，但是会增加各店的成本，因为很多劳动都可能在重复，共享性差，想要管理细节不是很方便，但是更加傻瓜化，因为我只要考虑你给我多少利润，至于你怎么做我不管。

超市农民店长君,你又点中一要穴:企业经营一定要有数字管理。财务上叫管理会计,连锁业讲为「部门别管理」,国内叫预算管理太抽象。

济周认为,商家最好的学习场所是自由市场;最好的学习榜样为在自由市场上卖菜的大娘。每天要进多少种什么样的菜，是叶菜、根茎类、香菇类、土物类呢，还是别的(分类);进货前还要考虑昨天各类菜分别买出去多少,是赔了,还是赚了,损耗又多大(含降价部分)。同时还要考虑今天要进的哪些菜加价要高些,那些菜加价可以低些,加价高的菜放在菜摊的哪个位置上卖,加价低的菜又要如何搭配。对她们来讲,每一天的收入决定她生活的一切,所以帐必须要算清楚,至少要能把第二天的进货钱赚回来。这就是被大家忘却的基本的预算管理。

部门别管理(预算管理)为国外商业,特别是连锁超市业有小做大,由大做强的必有之路。美国与日本的连锁企业之所以取得

成功，在经理管理上都是牢牢抓住预算管理。

有机会再仔细与大家探讨部门别管理的内容。

感谢超市农民店长君,贵君所点正为零售业之要穴,国内企业极缺的内容。

济周杂言

楼上兄弟所言颇有道理,美国式管理理论的特点之一就是「精英治国论」。采用彻底分工和能量聚焦,这一最佳产能组合来经营企业。总部集中优势力量,店铺简单化。美国人在3S(标准化,专业化,简单化)上最投入,也最彻底。其经营思想与欧洲有很大的不同。如果说法国人注重灵活的话,美国人则注重原则。依靠原则取胜,要富的长远钱要挣的明白。

沃尔玛脑子里经营理念除了上述3S外,离不开系统化、正规化和科学化。对其来讲,它可以不在于个别阵地(店铺)的丢失,但绝不儿允许糊涂地做生意,盲目地挣钱。一定好搞清楚赚钱的机理,然后组合最佳资源模式,搭建供应保障体系,然后再大把地捞钱。有点象二战期间德军的战法:即先搭建后勤保证体系(恐多源自古人粮草先行论)。

大家不要为沃尔玛展店速度慢而自喜或惆怅,恕不见它一切都是按计划地按部就班地紧锣密鼓有序地运作着。且步步为营。美国人深知:偌大的中国市场切切急不得!急也没用!

沃尔玛在华所推出的三个业态,是日常生活品消费的全方位包抄战略业态，涵盖局部商圈内消费者的周末购买和非周末购买。沃尔玛没有急急地开店,其重心是通过在华的商品筹措,挖掘和培养将来属于自己的战略供应商,构筑供应链和保障体系。然后再大规模地展店,利用其在中国国内和全球的采购优势,开展正规作战。对国内商家进行非线性精确打击。

在中国谋商,切忌乱了章法。中国太大,且地区性差异极大,不得不谨慎小心,稳扎稳打才是。

济周杂言

2005年01月30日 15:42 中国新时代

我们有必要谈沃尔玛而色变吗？也许不。只要能照顾到中国消费者的消费习惯，本土超市一样会有生存的机会。因为商业服务的对象毕竟是人

文/本刊记者 焦晶

2005年1月13日下午4时，北京广外小红庙小区的徐大妈像往常一样收拾停当准备出门

。拉开防盗门，门把上家乐福的优惠宣传单红得耀眼。徐大妈并没理会，依然直奔附近的华强超市。那里的主食一应俱全，调味品和各种日用品也算丰富，解决晚饭的准备工作不成问题。

至于门把上那叠厚厚的宣传单，徐大妈最近两年也早已习惯，她通常的做法是，等空闲下来再仔细看看，多凑几样优惠的东西集中采购。

徐大妈并不知道，这一天，中国零售业全面开放已经月余，在她看来，一切，都与以往没有什么两样。

并不微妙的“12月11日”

“我不知道为什么要用‘恐慌’这两个字来形容。”2005年1月15日，物美高级副总裁吴坚忠微笑着对《中国新时代》说。此前一直有传言，在中国商业零售业全面开放前后，本土零售企业极其恐慌，并因此引发“挖人”高潮，对此，他显然不认同。

吴对传言的不认同，依据是外资企业的提前进入。

“零售业是个竞争的市场，国内企业之间本来就在竞争，因为外资企业的提早进入，更使零售业企业习惯了在竞争的环境中长大，”吴坚忠说，“国内零售业特别是连锁模式，前段时间发展得都很快，这一点不可否认，大家都是在跑步向前。”

一项统计显示，中国经济增速维持在9%左右，消费市场的增长率则高出一个百分点左右，而零售业的发展快于消费市场的发展，现代零售业的发展，比如连锁经营、超市等等，增长速度更迅速，年增长率能达到30-40%，其中前100家“领头羊”则达到50%。

这样的速度，其中最大的就是人才。今年100家店，明年就是150家，店长到哪里去找？内部要培养，外部自然也要招聘一批。事实上，到外部吸引人才、在内部培养人才已经成为各个零售企业的重要策略，“所有企业都这样，都会有一种四处找人的感觉，这不能单纯归结为12月11日，让大家觉得好像这是个什么怪日子。”吴坚忠说。

吴的观点得到了中国连锁经营协会秘书长裴亮的认同。“‘挖人’以前就有，店开得多，自然用人就多，这几年零售业一直在扩张。”裴亮对《中国新时代》说。外资企业也需要当地人才，所以说扩张拉动了对零售业专业管理人才的提升。

事实是，不管12月11日“前”还是“后”，大家都在埋头做自己的管理和经营。

“土洋之争”

12月11日更多只是一种象征意义，零售业“土洋之争”由来已久。关于“土洋之争”流传着一个十分形象的说法：“在上海，平均每开一家家乐福超市，周围就有3家中国本土的超市倒闭。”这样的说法，出自上海连锁经营研究所所长顾国建之口。

事实上，用“外资跑马圈地”来形容最近几年的中国商业零售业格局似乎并不为过。

早在1992年，中国有条件地开放外资，允许以合资或合作的方式经营零售业，外资即开始渗透中国零售市场，继而在全国各地展开“圈地运动”。以世界第二大零售商法国家乐福为例，自1995年进入中国市场以来，它的足迹已经遍布北京、上海、天津等15个城市。事实上，外资零售业在中国的扩张速度超乎想象。

“目前，实际进入中国市场的外资零售企业已超过360家，分布在国内20个省市，其中，世界50家最大的零售企业中已有80%在中国‘抢滩登陆’。”2003年底，中国连锁经营协会会长郭戈平在接受采访时表示。

在市场准入问题没有解决之前，众多外资企业采取了“悄悄地进村、放地不要”来抢滩中国零售领域。绕开繁琐的审批，大部分外资通过地方公关顺利进驻并不断发展壮大。

据商务部提供的数据显示，2003年在外资进入较多的城市，外商投资商业企业销售额占全社会消费品零售总额的比重已超过10%。其中已有6家外资商业企业进入全国前30位连锁企业，销售额占前30家连锁企业总销售额的18.3%。下一步，特大型城市和省会城市仍是外资零售企业竞争的重点，同时，它们也已经把眼光盯向了二级城市，并进行了拓

展。

就在中国商业零售业全面开放前夕，2004年11月3日，沃尔玛总裁李斯阁自豪地在清华大学宣布：“我们将在目前40多家分店的基础上，年底前再开3家店，明年的开店数量一定多于今年的12家。” 而家乐福中国区总裁甚至表示：“在中国市场今年新开店数目将达到15家，是家乐福历史上前所未有的。”

孰优孰劣？

与零售业“土洋之争”相伴随的，是本土零售企业将“全面溃败”的言论。很显然，外资零售业企业已经发展半个世纪，中国现代零售业的发展也就10年的时间，力量的对比悬殊明显，成熟度上自然也是外资企业领先。

但这并不意味着，“土洋之争”的结果没有悬念。

“天无绝人之路”，尽管认为形势比较严峻，吴坚忠依然对本土零售企业的发展持乐观态度：“就是在美国，也是沃尔玛好、非沃尔玛不好，他们本身不也有竞争吗？不是外资企业就一定能好，内资企业就一定差”，吴坚忠说：“我们毕竟也经过了10年的锻炼，有一定的基础了，根据中国的消费市场空间和中国人消费的特点，我们应该还有发展的空间。这不是个非此即彼的问题。”

事实上，不论内资还是外资企业，比拼的无非是几个方面：规模、资金、经营管理、人才队伍以及对消费者的了解程度。

外资企业在中国扩张，普遍采取了具有强烈冲击效果的“价格战”，在低价策略的名义下，狂轰各种优惠宣传，但这并不完全奏效。从江西来京的张小姐说，尽管周末逛大超市偶尔也有“捡便宜”的心理，但为捡便宜专门跑一趟毕竟不值得。

即使是规模上，外资也未必无懈可击。

“现代商业是规模经济的一个行业，如果你3家店，人家300家店，在一个封闭的区域里去争，你肯定要处于劣势。”吴坚忠坦言，外资企业的总体规模优势显而易见，但内资可以做区域的规模，并将之做大，“你虽然四处开店，但你在一个地区的店不可能是最多的。物美即秉承了这一策略，北京和天津的单地采购量，物美都是最大的。当地产品的上架率，物美便毋庸置疑地占据第一优势。”

裴亮的研究也给本土零售业发挥区域规模优势提供了很好的理论支持。他认为，从国外成熟的零售市场看，零售业的地域特点是比较强的。往往是一个地区有当地一个或若干个强势的地区性的连锁超市公司，全国性的连锁则非常少。加之中国传统的分销网络还很不发达，目前来讲也不支持全国性的大规模的连锁扩张，即使品牌之间的资本逐渐融合，中国将来也会是众多超市品牌同时存在，各个地区有自己的强势品牌，一家通吃的情况很难出现。

内资零售企业的区域优势已经使消费者有所感觉。张小姐就经常到京客隆购买食品，因为“感觉京客隆更侧重食品，尤其北京本地的食品，有些比家乐福还要好”。她住在北京通州区，住所附近没有大型超市。下班恰好路过世纪联华，住所旁边有易初莲花的免费班车，这两个超市就成为她经常光顾的地方。一个本土，一个外资，“并没感觉它们有很大区别”。

还需加把劲

“主要还是错位经营”，关于本土超市应该采取什么措施来抵制外资的压力，裴亮给出了这样的答案。

给裴亮提供现实支持的是巴西一个名为CBD的超市。CBD是巴西民族品牌，几年前，外资是巴西的主要零售商，但最近CBD排到了第一位。它的诀窍就是发挥差异化，走本土化路线。“我是巴西人，我为巴西骄傲”，CBD强调本土文化和本土特色，比如它会在店里增加一些代表当地文化的特色产品，增加这些产品的销售，给消费者灌输一些民族意识，

使消费者形成CBD情结。

“其实说到底就是创新。而创新的核心就是差异化。”裴亮说，“本土企业其实可以发挥当地优势，比如跟社区的关系比较好，更了解消费者的需求等。”比如沃尔玛是价格主导性的，实行的是天天平价战略，服务方面不会特别强，那本土企业可以提供特色产品，和社区建立长期关系，推广顾客计划，有一个更稳定的顾客群。

吴坚忠的担心在于未来，有人提出本土企业更了解中国人的消费习惯，但“这个习惯会慢慢改变的，而且外资企业里也有开便利店的”，他认为，即便是本土企业目前比外资了解中国消费者，这也只是阶段性的优势。

如果本土企业想在与外资的抗衡中获得更多的优势，吴坚忠认为及主管部门也需加把劲，“(主管部门)可以把各自分散的资源向一些管理得好的资源集中，本土企业做大规模就比较容易；再就是对零售企业的贷款、上市融资等方面如果能有所支持，我们的资金实力就会好一些。”

让本土企业欣慰的是，这些想法正在主管部门的酝酿之中，“商务部目前正在做网点计划，在一个区域内规定店面数量，保护原有店面。”裴亮透露说。

我们有必要谈沃尔玛而色变吗？也许不。因为谁也不知道中国市场到底有多大，中国消费者的消费习惯是什么。沃尔玛式的大卖场是否会吸引哪些喜欢步行或者骑自行车购物的中国消费者？是否能吸引那些不喜欢一次性购足一周用品的消费者？是否就能通吃整个区域的零售市场？

也许不。

沃尔玛的企业文化 家乐福的广告促销

1．为什么沃尔玛要在贵阳开店?

假设1):「沃尔玛为了在家乐福来之前，抢占地盘」(贵兄观点) －果真如此的话,抢占贵阳的什么地盘呢?

假设2):恐怕是有意识地尝试内陆(贵阳)市场(济周推测) －果如此,那么尝试贵阳什么市场呢?

尝试如何才能满足「贵阳80%市民之日常家庭生活之需求」。 换言之,在对贵阳数百万市民(?)的一日三餐,居家生活切脉和 望诊,投石问路。然偌大的贵阳,单靠一家店铺很难摸清市场和 消费习性,所以如贵兄所言又开了第二家。

济周以为,沃尔玛在贵阳开店与其是抢制高点(地盘上),不如说 更大的是在捕捉、研究市场。为日后大规模进入,创造条件。 (沃尔玛往往是寻求以点带面最终构筑立体作战体系(复数业态+ 物流信息等后方支撑)

沃尔玛并非盲目,而是有意识地与地方「不谋而合」,各取 所需而已。

再从业态(济周理解=卖什么&怎么卖)角度看沃尔玛。我们如果 对生活做切片处理的话,会发现我们生活的基础离不开「日常

性」和「非日常性」(非日常性如过生日,过年节等,不是每天 都享有的生活)。在此基础上,加上时间,场所，动机以及生活方 式的折射,形成我们的消费轨迹和所谓的消费模式。

沃尔玛所提供的商品和服务,多为想满足或支撑普通百姓(80%的 市民)的日常生活部分的,即以日常性为主,而并非非日常性的商 品和服务。但作为经营战略的一部分,其会在商品构成上有意安 排进某些非日常性商品(或服务),借以诱导购买增加凹凸性(合 理安排毛利组合。在此省略)。理论上讲,沃尔玛销售不旺,似乎 与「贵阳整体的购买力不是很理性(想?)」无强相关关系,相反 沃尔玛所坚持的「EDLP」(每天都廉价)正是应对购买力不足之 举......。

(在此稍微脱题)

「EDLP」的精髓是在通过分析每一项经济活动(作业和物品流 通环节)切片后,从追求每一项工作的完全性和最低成本上入 手,剔掉浪费和多余不必要之部分后所形成的结果。并非为自 杀性的单纯杀价行为。单纯性的杀价销售,上靠压榨供货商,下 靠忽悠顾客的行为,非零售业之王道也!)

2．如何看待新店铺销售不旺现象

国外商家在开店之前必定要做大量的市场调查和前期准备,沃亦 不例外。国外有的超市甚至通过去小区的垃圾站查看居民用的 哪家超市的购物袋(有违隐私权),来推测竞争对手在本地区的市 场渗透性(占有率)。

理论上讲:玛盲目开店的可能性较少。

然开店前的谋划,毕竟为纸上谈兵(相对)。开店后误差如果与预 计的相差不到30%的话,一般认为是成功的。

注意:开店后,并非工作的截止,而是一切的开始。特别是在商品 构成和细销售方法的改进上。开店后才是检查和点验「该卖什 么和不该卖什么」;「应该怎么卖,不该怎么卖」的开始。同时 对商圈做修正和调整。

为了摸清问题的实质,店铺往往在开店3个月内不做任何人为的 改动。目的是让店铺的问题彻底暴露。

3个月后做局部调整(部门内局部卖场内); 6个月后做中规模调整(部门之间,卖场之间等); 12个月后做大规模调整(商品构成和卖场构成)。

沃尔玛贵阳店,建议贵兄再耐心观察几日,跟踪其商品变化和卖 场变化(希望在以后的回帖中,看到贵兄的观察分析)。

国外商家往往根据开店前大量的细致调查和分析,依据自己的 Concept(商家经营哲学和定位)推出拟开设店铺的假说(与自己 Concept相吻合的定位),然后再付诸于实践(即开店)。而且在 推进过程中追求步步到位和依计划行事,按部就班。虽然会有机 械感或国人多讥讽的迂腐感。然得到的是:可以退回原点!找到

自己失误的出处。此为最大的利益之所在。国外商家往往知道 自己的经营错在哪里,错在哪一步上,下一步该如何调理。而国 内商家虽不乏灵活和生动,一旦店铺销售滑坡,很难理清头绪,治 表而多于治本的原因恐多为无法退回原点所致。 济周以为此为国内商家在经营上最大之顽疾也!

济周并不认为沃尔玛万能,一家沃尔玛便可遮天盖地。但只要对方敢将店铺跨出国门,并且开在别人庭院,盯着别人的餐桌、居室做文章的话，其必有过人之术(此非妖术也)。尤其是沃尔玛。

零售业是允许公开模仿和模仿性极强的行业。既然是送到家门口的模仿对象,我们如果不做彻底的分析和研究的话,未免太对不住老沃了。

了解其战法,看到其水面下的构造,通过梳理其根须,自然会悟出该如何出手。虽不指望百战不殆,至少不会惨败。

济周杂言

我很认同GOE先生的两点,过程导向与结果导向.这两个词其实就全方位的总结我们的工作效果与成果.但在我们的实际工作中过程是为结果服务的,其实我还是认为我们国内的管理者们是“最好“的,因为我们提昌的“人性化“管理.说明了就不愿意去与之把人际关系搞得太疆.我不知道外资公司是怎么个“人性化“管理的.现在大家讨论的结果我认为是这样的. 沃尔玛的连锁经营.规范决策.强制执行,一切安流程与制度管理.沃尔玛经营的不是商品而是物流.(说的不是好听沃尔玛就是一个最大的窜货商,个人理解)

家乐福的连锁经营.对供应商有一套霸到性控制管理.商品经营管理制度化.采购在整个营运与商品管理中是主要地位. 这两家企业在人资管理方面都有很浓的企业文化,每个人都有一种无上光荣的真主人翁精神感.正能体现员工是公司最大的财富.无价之宝.

不知道大家有何看法.请大家多多的从其他方面对这两家企业进行剖析.谢谢谢!!!!!! 超市农民店长浅言.

细化的管理是沃尔玛的特点，家乐福给我们带来快速变化和积极打击对手的各种方法

其实探讨这两家外资典型企业的最大目的,是找出其之所以取得成功的潜伏于水面下的内涵,即:知其所以然。

零售业我们从高喊「狼来了,狼来了...」到提出所谓的「与狼共舞」。然多存于口号和形式上,真正认真、踏实地、脚踏实地科学研究狼的极少。要么是阿Q式的否定，要么是高分贝地继续呐喊,拒「狼」于国门之外。 一本「狼图腾」不仅震撼心灵,而且催人奋进和反思。

至少要认真踏实地先搞清对方。用加法思维去肯定的同时,只有先彻底肯定,然后才能明辨,直至自己发现属于自己的真理。

济周杂言

先做自我介绍：1、我是供应商。 2、我是消费者。

现状分析：从供应商角度，以合作的发展来看，沃店所采取超低供应价的方式能够接受，在保持低利润的情况下，作出量就能够接受我们也愿意和沃店的人打交道，更能体现一种相互的尊重。这一点我想应该是企业文化所造就的。 。家乐福其在供应商身上获取的利润，比较直接。比较霸道。其方式，也为国内各系统所模仿。因为其方式比较来得容易。毕

竟沃店的配送能力及低成本为国内业界所不及。所以，家店的资金回笼方式及风险转嫁为国内所接受。毕竟这样的方法来得快，来得容易。 从消费者角度看：

沃店在选址上依我看，一定是从成本角度入手的。店内装修简单。花钱不多，感觉平淡。与其天天平价的口号相匹配。

家店我喜欢逛。快阔的通道，大堆的陈列，哦喜欢。

从huilang2245学兄对沃之所悟「沃尔玛感觉平淡」上,我们可以发现其业态的真谛。即:并不追求奢华,在维持和满足你的日常生计上下功夫,不仅做到每天平价,而且持之以恒。

不追求奢华,仅仅持之以恒地每天做到廉价。而且从体系上保证做到此,这便是沃经营上的出发点。因此,无论是展店铺半径,还是业态开发,乃至商品组合,无不围绕此主题展开,并编制出强大的供应链,确保体系之稳固和阶段性递进。

沃尔玛深知,广大的中国内陆市场,绝不可轻举妄动。必须要有一套长期战略准备,特别是在业态的开发和磨合与供应链的保障上。为使业态磨合成功,找寻不仅能代表中国主流力量,符合沃尔玛定位,而且今后在与沃尔玛的交锋中可以相互学习一同成长、促进的空间和客层极为重要(对零售业而言、好的客层和顾客空间对业态和店铺的成长极为有利，可以讲为其充必条件之一)。唯有好的客层才能培养出好的业态(店铺),就像「狼图腾」中所描绘的猎手与狼的生存博弈一样。

深圳,可以讲汇集了自改革开放以来,来自全国的精英以及由新思潮所构筑起来的中国新生世代消费群体(多为20-40岁左右已婚家庭)。研究此群体的消费习惯,以及此群体的成长对中国全域所带来的波动效果和极强的样本示范性,就可以牢牢地把握住未来中国主力大众市场的消费脉搏和走向,在战略上就不会对整个中国市场形成失控,把握住沃尔玛的总体走向(业态和商品开发)。加之深圳毗连,亦可与当时沃设在亚洲的国际采购总部相互配合。可以讲,沃在前期中国市场上的动作力度主要放在业态和商品开发上。通过商品开发培养值得信赖并且可以一同走向世界的超级供货商,同时为今后沃尔玛多业态之展店准备供应链。

沃尔玛在业态开发上,不为当时中国的百货店热所诱惑,牢牢抓住自己「该做什么」和「不该做什么」。围绕日常生活的同时,在商品的使用功能上超前半步。仔细观察沃尔玛的非食品卖场的商品构成,你会发现它严格地在实践自己对生活的理解(美国人对生活的理解)。

即:围绕家庭生活中的「主要问题」=「家务劳动」展开卖场布局,通过提供解决这些问题的功能(商品)来为你服务。

<家务劳动的四大主要问题> 做饭; 洗衣; 清扫; 收拾。

在汇集和筛选商品,安排商品组合重要度时,考虑以下因素: 1)优先考虑备齐做上述家务劳动的主要工具;

2)其次考虑备齐「同时使用」的工具和消耗品; 3)最后考虑备齐存放这些工具和用品的储存容器。

根据上述原则筛选、组合的商品同时,尽量使价格带(Price Zone)做窄,价格线(Price Line)做少,同时多安排最佳价格卖点(Price Point)附近的商品,通过导入许多新功能商品,在品味和用法上使你 感到沃尔玛替你解决了大问题。无形中成为沃的忠实顾客。

看沃尔玛的杂货卖场,要从解决家务劳动的问题角度切入,你才会看到门道!发现沃对生活的理解和创新、乃至升华。同样的杂货卖场,依照相同角度比较家乐福卖场,你会发现家乐福在商品组合上少了沃尔玛的粗糙,多了一份细腻和时尚性。但两者绝不是追求生活的奢华。家乐福除了追求功能上的更加便捷和合理外,还注重对商品感性(时尚)的留意,同时营造生活空间,让消费者在解决家务劳动问题的同时,增加生活品位感。这恐怕就是法国人对生活的理解和感悟吧。

沃尔玛和家乐福如此,其他外资业态对生活又是如何理解的呢?

沃尔玛与家乐福很值得认真研究和探讨。

济周杂言

我从WM学会的是踏实的工作，老老实实的做人。营运中学到的是：成本、毛利、损耗、缺货的控制。怎样去做一个合格的商人。怎样去做销售。怎样去管理自己的团队等

看了你们的帖,你们说的很好.

但我在家乐福做过,我觉得家乐福的管理,陈列,员工的培训都是一流.记得我第一天去上班时候,课长和我由于主要从事卖场装饰，单从这方面发表个人意见： 沃尔玛是现实主义者！ 家乐福是浪漫主义者！

沃尔玛节庆装饰投入是很节约的， 由其总部统一制作并指定区域 分店没有企划部门

DEMO只有少数的装饰权，制作权就是更少了 但其所有的目的就是要收到双倍的购物环境、氛围效果 家乐福

每家分店的企划有自主权，所以会结合各地区、风情的变化而变化

表现的主题也更灵活、发出的讯息也更敏捷。而且在其装饰效果方面尽显了卖场的浪漫气息。

沃尔玛的统一会让你不管到其哪家店，都是一样的，不会因地区的不同而感觉他的陌生。 家乐福在这方面表现的就稍有点欺生！

楼上的比喻，我觉得也是很合理的

我们说的是一句话.

我不是要你们来上货的,而是叫你们来管理的. 问的好!

我们「一直是在学到外来的文化」,

我们认真地学了吗?然学的又都是什么内容呢?

对自己的企业文化进行过认证、反思、过滤、进而升华了吗?

不错，我们在形似上的确下了功夫,店建得越来越豪华,

数字统计的越来越精确(POS),然我们与顾客感觉是似乎愈加疏远, 远到只剩下廉价这一层薄纸。

真正替顾客着想,解决顾客生活实际问题,升华顾客生活的商家 似乎变得少亦,甚至没了「自己的特色」。

数字精确固然重要,然人死了,坟头数的再精确又有何用! 我们缺的是理清这些头绪的内容,POS之前的部分。

好在大家逐渐清醒,开始一步一步地认真学习, 感悟何为零售,找寻我们行将失去的「原点」。 而分析沃而玛与家乐福,至少可以帮我们擦亮「眼睛」 打开地道的秘密......。

呼唤我们自己的,洋溢泱泱东方文化内涵的商业形态(业态)。

济周杂言

虚心认真地学习,特别是带着疑问地比较学习,则定有收获。 就陈列技术而言,以前曾提到过深圳沃尔玛鲜鱼卖场的陈列特点,

深圳沃尔玛的鲜鱼平台卖场(沃做的要优于家乐福鲜鱼卖场,尤其是平台陈列)的边角处放置有供顾客挑鱼后涮手用的不锈钢盆,里面常飘浮着数片柠檬。此细微处,折射出的不仅是「为你着想」(国人买鱼特点),而且是替你解决问题(做生意的原点)的实践。

我们研究店铺,特别是陈列,细心品味会发现许多值得参考的内容。

济周杂言

来此地，花了一个半小时把楼上这么多超市同仁，以C4人的角度，特别关注家乐福在超市同仁眼中是怎么样的！继续关注中！

回1858 中国家乐福的人事结构是这样的。

中国区总裁 （） | 区域经理

|

城市区经理（小区） |

店长（薪水 3-10 万/月 区经理喜好，资历和国籍都有关系） |

五大（7K-1.5W) |

28个部门的课长长（3500-4500） |

助理（1500-3000） |

员工（1000-1800） 家乐福的工资和销售一样灵活。

此外 店内还有对店长决策极为重要的各个服务部门Account,OP,IT,Pricing,Cashier,Security,HR,RCV,Market,Maintence,art design 等各部门。楼上的各位对C4的卖场了解稍多一点，但对于非销售部门却几乎没有了解，如果脱离整个C4体系，单从以店为个体的来比较，C4和别的以从C4出去为店长的各超市最大的差异，就是非营业部门的不同。每个服务部门都非常详细的和程序，并且有效的执行，监督和帮助营业部门以正确方法前进。

继续关注中！当竞争者从C4中学习进步时，C4每天每个月都在变化，改进着不足，以获得更多击败竞争者的方法,抛离对方更远。

进入零售业好几年了，去沃尔玛体验管理和营销是自己一直以来最大的心愿。没想到真的实现了，以下是我作为果蔬部临时工在深圳山姆会员店40天的所见所闻：1、让人难以想象的是报损和砍损（只要有瑕疵的商品都必须做损耗处理）；2、工作时人人会提醒你注意安全；3、上货时人人会提醒你先进先出的原则；4、人人会提醒你-下班了，赶快下班；5、上班期间所有的人都在忙，一直到下班；6、最不可思议的是，每晚销售所剩叶菜基本都要做损耗处理；7、上班期间不受防损员和探头的监控；8、损耗有一定的指标下限，若达不到部门领导会挨批-说明销售有猫腻；9、果蔬部领导有句格言：销售不好是损耗太低，应该大胆的砍。我们的会员有的是钱，一定要保证商品的靓度；10、所有的记录本和资料都是用再生纸；11、每天的预算及完成指标都会公布在员工通道，人人共享；12、出入口、收银台都有指示牌，里边叠放5元钱。提示语是：我们的员工向您问好了吗？如果没有，请拿走。。。。。。。。。。。。 以上是我在山姆的一些所见所闻，不知大家有何感想呢？