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波音：全球化协同管理模式

波音是全球最主要的民用飞机制造商，客户遍布全球145个国家；全球现役的波音民用飞机近13000架，约占全球机队总量的75％。波音在民用飞机取得如此大的成功，主要归功于其对全球合作伙伴的成功管控，波音是当之无愧的管理的“首席专家”。模式介绍：

波音公司是全球航空制造业的巨擘。波音公司通过设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”，让全球的供应商加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。通过引入供应商介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让供应商共担风险。这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。 波音创造了一个平台，由供应商协作开发，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让供应商在一个平台上相互交流和协作。这个开放性研发平台，将供应商集中在一起，而波音只要扮演“平台的维护者、推动者和支持者”的角色。 波音通过一个由自己维护的计算机模型建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生产的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控———零部件依然由全球合作伙伴制造，只是通过一个由波音公司维护的计算

机模型进行虚拟装配。波音由不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入3架747专机，运送至波音公司在华盛顿的工厂。由于采用了这种在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机造。

这一模式的重构，是波音史上完工最快、造价最低的一次。此次商业模式的巨变，不仅仅在于提升生产效率、削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。如今，波音不再是一家单纯的飞机生产商，还是一家高端的系统集成商。

波音的成功之处就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它的全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音完成。到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“集权”的角色。后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。

探析波音模式的成功最关键原因在于：波音消除了全球协同的虚拟距离。波音公司与其合作伙伴实现了高水平、实时协同。

尽管现在实时技术的运用看似让人们的交流更加便捷，但事实是工人之间的

交往越来越疏远。对于阻碍协同工作的距离，可以通过一个包括11大要素的指标体系进行评分。其中3个要素与“实际”或“现实”距离有关，包括不同公司之间在地理距离、地区差异、组织结构方面的差异。其他要素为软要素，包括文化差异、社会要素、人际关系和工作历史、目标和角色的依存度、技术技能、多重任务的数量、工作小组的规模、面对面交流相对电话和视频交流等的融合程度。 语言差异和地域差异确实是沟通交流的一大问题，但远不及工作方式和职业规范的差异。工作小组的虚拟风险得分越高，就越容易失败，项目领导力的有效程度就越低，创新能力就越不足。因此，了解存在的隔阂仅仅是一个开始，如何让领导者和组织采取相关应对措施，这才是关键。可以说，全球化的成功，很大程度得益于消除了虚拟距离，实现全球协同工作。

市场全球化和竞争全球化的趋势不可阻挡。中国的企业要想继续创造价值，营造商机，就必须实现全球化。生产卓越的产品、提供完善的服务以及打开产品的销路，这还远远不够，还要将公司的产品和服务推向市场，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议。实际上，任何大企业要想在未来取得成功，都必须实现好全球协同，走全球化的道路。

美国波音公司堪称经济全球化之路的成功典范

品牌世家：http://www.ppsj.com.cn

波音专区 图片 论坛 [2007-12-26 23:38:02] 推荐阅读：波音与空客20年的竞争

2007-12-05

一家企业，尤其是一家大型公司，能否通过外包的方式，走经济全球化之路？实际上，美国闻名全球的飞机制造商——波音公司便是这方面的一个典型代表。该公司的经济全球化之路早在上个世纪60年代便已开始。如今，波音787是该公司在全世界外包生产程度最高的机型。

波音787是成功标志

第一架波音787于前不久在美国华盛顿州埃费里特首先亮相，它标志着波音飞机制造公司的一大胜利。波音公司决定建造省油的中型喷气客机，而不是同欧洲空中客车公司A380针锋相对的巨型客机。事实表明，这一决定是多么明智。当前波音787已经收到了1000

亿美元的订单。

波音走经济全球化之路，对美国来说是不是好事，还要让事实来说话。当前，波音公司生产的787大型客机可以说是在全世界外包生产程度最高的机型，按照其价值计算，波音飞机公司本身只负责生产大约10%——尾翼以及最后组装，其余的生产是由该公司关系密切的遍布于全球各地的40个合作伙伴来完成：飞机机翼是在日本生产的，碳复合材料是在意大利和美国其它地方生产的，起落架是在法国生产的。至于其数以万计的零部件，则是由韩国、墨西哥、南非等国来完成的。

尽管目前波音飞机公司已成为全世界外包最多的公司，其全球化程度也为全世界之最。然而，这家公司从国产化到全球化所走的道路，也经历了曲折的发展历程。 可以说，波音公司以前曾是国产化率最高的飞机制造商。早在上个世纪50年代，波音707只有大约2%的零部件是在外国生产的。然而，这家公司从上个世纪60年始，便已决定走全球化道路。经过长达40年的奋斗，如今的波音终于走在了全球各大飞机公司的前面，其经济全球化程度远非其它飞机制造商所能够相比。

在这个全球化的行业，波音公司走的道路完全是正确的。它集中精力发挥自己的优势——设计、供应链管理、营销和品牌，这有助于波音公司生产出航空公司想要的新飞机，而不是像空中客车飞机公司A380那样倍受争议。

按照经济全球化，既国际化的原理，波音正在采用亚当．斯密在其名着“国富论”提及的做法：从分工中获得利润。如今，这种做法已被美国各行业普遍采用。耐克制鞋公司率先把运动鞋的生产外包给日本和中国，苹果等大企业让地区和中国的供应商为其制造家用电器。

飞机组装工厂或新材料实验室的就业机会更赚钱，而且还能带来这一领域的其它就业机会。波音公司缩减了制造领域就业机会，却增加了新酬高的服务领域就业机会。 因此可以说，波音787并非完全是由美国制造，但它却是美国高技术和全球制造业方面的创新产物。

任何事物的发展都不可能一帆风顺，各种各样的非议是难以避免的。波音787的成长道路同样也是如此。在波音787全球化问题上，目前主要有两种争议： 第一是反对波音787经济全球化。

在这方面，纽约州立大学研究员戴维．普里乍得就是这样一个典型代表。他痛惜美

国航空工业遭遇了“战略破坏”，认为波音公司是放弃知识产权以换取资本，波音是在帮助日本和中国的供应商发展他们将用来制造自己飞机的技术。

普里乍得强调指出，由于依靠共担风险的合作伙伴开发波音787关键技术（包括创新碳复合材料机身），波音公司破坏了美国在重要出口行业的领先地位。其实，这种看法并非正确。仅以所谓的放弃知识产权为例。波音公司并不是技术先进的制造商，在上个世纪90年代，该公司陈旧的生产线就曾出现过可怕的质量问题。把波音787开发和生产任务分给许多合作伙伴和承包商，便能够减少飞机生产厂家出现生产瓶颈问题之可能。 第二种意见为：有人强调，波音787把技术转移到了国外。

事实上，这种看法也是站不住脚的。例如，在碳复合材料机身方面，波音公司并不是技术领先者。这项生产任务所以交给了意大利阿莱尼亚飞机公司和美国南卡罗来纳州飞机公司，是因为这两家公司已经在这方面居于领先地位。同样，三家日本重工业制造企业在制造飞机机翼方面已有丰富的经验。

实践证明，波音787的经济全球化之路是相当成功的。正因为如此，其它国家大型飞机制造商方大力效仿波音走经济全球化道路。

参考网址：

http://guide.ppsj.com.cn/art/8034/mgbygskcjjqqhzldcgdf/?

PLM助波音787飞机项目实现全球化虚拟生产

关键字： SOPC CAN总线 H．2 OMAP EMI

介绍了波音787项目的全球化生产网络。对PLM的组成模型、功能特点等进行了分析，研究总结了PLM在波音787项目中全面应用的效果。

1 引言

波音公司的787飞机项目可谓是21世纪前10年数字化技术应用的经典项目之一。它实现了135个地点、180个供应商的协同工作。产品全生命周期管理(PLM)作为波音787飞机项目中全球数字化设计、制造、测试、销售、市场，以及交付的协作平台。对波音787飞机实现全球化虚拟生产起到了关键性作用。

2 波音787的全球化生产网络

波音787飞机是波音公司在全世界外包生产程度最高的机型。从其研制、定型、转化到融资几乎都通过全球网络实现。在787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。据统计，在波音787飞棚的400多万个零部件中，波音公司本身只负责生产大约10%——尾翼和最后组装，其余的生产是由全球40多家合作伙伴完成的。波音787飞机的设计由美国、日本、俄罗斯和意大利共同完成。波音787飞机的研发和制造涉及到美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的顶级供应商。

波音787飞机的全球化生产网络如图1所示。

图1 波音787飞机全球化生产网络示意图

波音787项目之所以能够实现与全球合作伙伴的高水平、实时虚拟协同，其根本原因在于采用了PLM作为波音787飞机项目中全球数字化设计、制造、测试、销售、市场。以及交付的协作平台。

3 PLM的组成模型及功能特点 3.1 PLM产生的霄景

所谓产品全生命周期，指从产品的需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修直到回收再处置的整个生命历程。在此过程。离不开各种信息技术的应用。如通过CAX、VPD的应用，提高产品设计与制造能力；通过PDM的应用，实现产品设计过程中的数据管理和协同；通过ERP、SCM等系统的应用，实现资源配置、产业链上下游间的协调等。但这些传统的信息技术的应用往往仅关注于产品全生命周期某一个环节，没有做到贯通全局的设计，从而造成了产品全生命周期内各阶段之间的。信息孤岛。现象。

随着上述问题的不断激化，20世纪90年代末，由协同产品定义管理(ePDM)逐渐演化形成了PLM的理念。PLM为产品全生命周期的每一个阶段提供数字化工具和强有力的信息协同平台，打破了产品设计者、制造者、销售者和使用者之间进行沟通的技术桎梏。

3.2 PLM的组成模型

按照CIMdata的定义。PLM主要包含三部分，即CAX软件(产品创新的工具类软件)、cPDM软件(产品创新的管理类软件，包括PDM和在网上共享产品模型信息的协同软件等)和相关的咨询服务。PLM的一种组成模型如图2所示。

图2 PLM组成模型示意图 3.3 PLM的功能特点

(1)PLM是PDM的继承和发展

PLM并不是全新的概念，它采自于PDM。在PLM产生之前，PDM主要针对产品设计过程中的数据进行管理；而在PLM中，PDM的概念得到延伸，成为cPDM，即基于协同的PDM，从产品的整个全生命周期，以及参与产品的所有部门和人员协同的角度去考虑。可以说PLM包含了PDM的全部内容，PDM功能是PLM中的一个子集。

PLM和PDM的主要区别如表1所示。 表1 PLM和PDM的主要区别

(2)PLM、ERP、SCM和CRM构成一种协同关系

企业信息化的应用目前主要体现在四个业务领域：ERP、SCM、CRM和PLM。这四种应用在企业运营过程中各司其职，相辅相成。通过ERP的应用。提高企业的资源配置能力；通过SCM的应用，实现与企业生产经营上下游产业链的协调与沟通；通过CRM的应用，实现企业与下游客户关系之间的管理；通过PLM的应用。实现企业生产经营的核心产品全生命周期的管理。

可见，现有的企业信息系统。ERP、SCM、CRM和PLM之间并不能相互替代，而是四者之间构成一种协同关系。使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期，需要与SCM、CRM，特别是ERP进行集成。PLM把产品放在一切活动的核心位置，对整个协调过程起调配作用，有了PLM，ERP、CRM和SCM系统才有了一个可靠的、可以在产品全生命周期访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源。 (3)协同是PLM的核心，虚拟是PLM的理想状态

协同是PLM的核心，包括两方面的含义：产品全生命周期内各阶段之间的协同和管理；产品开发各个阶段或环节上各相关企业、相关部门和相关人员之间的协同。

虚拟是PLM的理想状态，也就是在真实世界中什么都没有发生之前，就可以利用PLM平台，对一个产品进行设计、形成原型、测试、制造和在三维环境中服务。 4 PLM在波音787飞机项目中的应用及效果

波音公司使用达索公司的PLM V5R16，包括CATIA，DELMIA，ENOVIA，SMARTEAM等，在真正开始生产飞机之前，就针对波音787项目的各个方面，如制造流程等，进行了数字化设计、制造和测试。其中，CATIA用于数字产品的定义和模拟；DELMIA用于精益生产流程的定义；ENOVIA和SMARTEAM则以一种协同的方式管理产品生命周期中的所有信息，包括产品配置、工艺知识和资源信息等。PLM的应用。实现了787项目从“摇篮到坟墓”的—体化管理。

4.1 波音787项目采用的PLM的特点和技术架构

PLM V5R16解决方案具有三个特点：一是CATIA V5不再仅仅作为完成三维几何造型设计的传统CAD工具，而是作为对产品和产品相关的知识进行创建和优化的系统；二是从传统的产品“数据管理”转变为企业的“知识管理”；三是从传统的“管理结果”转变为注重“控制过程”。

达索公司的解决方案并不是简单地将CAD软件与PDM软件组合起来，而是建立了统一的、多层次的技术架构。达索公司的PLM解决方案通过PPR HUB实现了PLM内部各个系统之间的信息集成和对产品数据、流程及资源的有效监控与管理；并通过CAAV5中间件实现ERP、CRM、SCM等各类软件厂商的应用软件和解决方案与达索PLM的集成。 4.2 PLM在波音787飞机项目中的应用效果

(1)PLM为波音787项目提供了一个分布式、世界范围的协同工作空间

波音787项目基于PLM创造了一个称作全球协作环境(CCE)的虚拟研发工作区。它通过网络使所有项目参与者(包括波音公司的各部门、波音787项目的合作伙伴、系统原设备供应商及客户等)不论身处何地都像在同一个机构工作一样，并按照统一的标准进行概念设计、产品设计、产品制造和产品支持。

(2)PLM使得波音787项目成为第一个在产品全生命周期实现全三维模型与仿真的民机项目

利用PLM，波音787项目成为第一次在如此大尺寸且复杂的项目上应用3D模型与仿真技术，而且从项目的一开始到生产再到产品保障。全程采用三维模型和数字仿真技术的民机项目。在CATIA所建立的针对产品整个开发过程的三维数字化产品定义和模拟的环境中。准确、直观的三维模型成为了传递设计和产品规划信息的基本手段，过程中的所有参与

者都可以访问到零件、装配和系统的维数据模型。

(3)PLM为波音787项目全生命周期中不同环节间的“环馈”建立了通道

PLM使得波音787项目基于准确的3D零件、装配工装模型、虚拟技术装配，以及仿真技术，建立了比波音777项目更加完善的数字化设计、仿真和制造环境。这种数字化环境建立了设计人员和制造人员的沟通渠道，实现了飞机设计和制造工程师之间畅通的。环回。般的交流，避免在投产时才发现设计的不可制造性。极大减少了波音787项目中的返工现象。同时，在实际投产前就可对生产系统和流程进行优化，以避免由于没有对产品设计和生产规划进行测试，而在产品生命周期后期发生的错误所带来的成本代价。 (4)PLM实现了波音787飞机动画般的“虚拟出厂”

2006年12月6日，波音公司使用最新的3D技术显示出虚拟的787梦想飞机下线场面，PLM的应用为波音787项目实现首次。虚拟出厂。提供了重要的技术支持。PLM实现了从设计到生产车间，从生产到客户支援每一个环节的虚拟显示，最终实现了波音787项目数字式总装到“飞机全寿命期电影”的一次。 5 结束语

波音787是第一架从产品概念设计到生产全过程使用PLM解决方案的飞机，也是第一架虚拟推出的飞机。凭借PLM解决方案，787飞机所需的开发时间从上一代777飞机所需的5年减少到4年。

PLM改变了传统的设计制造管理的方式、方法和手段。目前，国际上先进的制造企业已经普遍采用了PLM解决方案。这也启示我国制造企业要加强PLM应用的广度和深度，PLM必将成为我国制造企业未来信息化发展的必由之路。

波音公司战略转型 9亿美元出售旗下制造工厂

2005-02-24 08:00 每日经济新闻 我说两句(加入讨论)

分析人士认为，出售三家制造厂的交易完成将进一步整合美国运载火箭业

朱琳 NBD报道

总部位于美国芝加哥的航空业巨头波音公司22日宣布，已签署协议分别出售该公司位于堪萨斯州威奇塔市和俄克拉荷马州塔尔萨的两家制造厂以及Rocketdyne火箭引擎子公司。该公司的这一系列举措旨在削减生产成本，并将公司业务重点转移到飞机设计和最后装配上。

波音公司称，他们已将威奇塔和塔尔萨的厂以9亿美元现金的价格出售给了加拿大投资公司OnexCorp.。根据协议，Onex还将为波音承担3亿美元债务。整个出售过程有望于今年第二季度完成，这是波音公司第一次把基础制造部门的控制权交给其他公司。

威奇塔和塔尔萨的飞机制造厂曾为717以外的所有波音飞机生产过零部件，它们生产了大约75%的波音737飞机，还为波音747、767、777设计并制造飞机驾驶舱。自9.11以后，美国航天业遭遇了前所未有的寒流，过去几年来，这些厂连续亏损，波音公司早在一年多以前就想将其售出。

据悉，在未来几年内Onex将向这两家制造厂投资10亿美元，大范围更新其中的设备，以准备生产波音的新型787梦幻飞机(787Dreamliner)。Onex公司的执行董事NigelWright说，目前波音公司的商用客机生产只动用了其设备生产能力的50%，还远远没有达到最佳利用率。今后，Onex将与更多的航空公司合作生产，包括波音的老对手空中客车。

此外，联合技术公司旗下的飞机制造公司PrattandWhitney将以7亿美元的价格购进波音的Rocketdyne火箭引擎子公司。PrattandWhitney公司表示，准备把Rocketdyne与公司原先的推进系统子公司合并。

Rocketdyne公司去年一年的营业额就有大约7亿美元。上个世纪80年代的航天飞机的主要引擎都是由该公司生产的。后来，该公司还为擎天神和三角洲火箭生产过助推发动机。1996年，该公司被波音公司收入麾下。

有分析人士认为，这一次的交易有望进一步整合美国的运载火箭行业，而且也终止了一年多以来，人们对波音公司未来发展方向的种种猜测。波音公司正在逐步将飞机零部件的生产和发展甩给其他公司，为转型专攻设计和总装配做准备。经过三年的努力，波音公司已经将其部分飞机的最后装配装配效率提高了一倍。波音商用飞机部门的首席执行官穆拉利称：“这两笔交易非常符合我们的发展战略。为了向我们的客户提供更高效更有价值的服务，波音公司正在准备大范围的整合。”

不过，波音公司的高层还表示，短期内，波音公司仍将继续生产航空器的发射系统。

客机制造商发展初析：波音公司在变革中发展

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【 作者: 转贴自: 点击数:237 更新时间: 2006-8-24】

在过去10年间，波音发展成为了一家业务领域广泛和平衡的航空航天企业，这在业界无人能及。10年前的波音与现在很不相同，当时波音在很大程度上依赖于经济周期性很强的民用航空飞机市场。为此，波音公司高层领导对公司的发展策略进行了战略性的大调整，将以民用飞机制造业作为核心业务的发展战略，转为军民用业务并重的多元化业务发展战略，民用飞机制造业务占公司业务的比重从过去的80%以上逐渐调整到50%左右。

波音公司在变革中不断发展

（1）从飞机制造商到全方位的航空航天企业

如今，波音的业务市场更加广泛、均衡，公司每周的收入有10亿美元之多。近年来，波音公司民机业务占业务总量的比例保持在40%以上，2004年该比例为40%，而综合国防系统业务占总量的60%。一系列的战略合并、收购和重组，使单一市场的业务量在业务总量中的比例最小化。业务多元化和均衡化使公司在今天经历自莱特兄弟首飞以来，民用航空市场最大的一次衰退中，在变革中不断发展并保持繁荣。 实践证明，波音业务多元化以求平衡发展的策略是正确的。今天的波音不仅是全球最大的卫星和民用飞机制造商，同时也是国防、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。同时，业务多元化并不意味着波音不再重视民用飞机市场，相反的一个更强大的波音正在继续投资民用航空业的未来。在进入喷气旅行时代的50多年里，波音曾经有10次确立了目标并开发了新的飞机项目，而且每一次、每一款机型都取得了成功。

（2）产品由纵向发展转为横向发展

根据波音公司的新战略，公司砍掉了一些较早时期的和市场反应不“热烈”的产品生产线，例如在2004年年底停止生产波音757飞机，准备在2006年终止波音717的生产，并在考虑如果加油机竞争项目失败，则关闭波音767的生产线等，今后也不再发展相应的机型，而是集中力量发展新一代波音737、基于20世纪90年代技术的波音777和面向21世纪的波音787。由此搭建出一个长期的机型简化战略：一方面通过减少机型的混合来使生产制造得以简化，另一方面通过每一款飞机的运力和航程组合的横向系列发展，不断推出新机型，涵盖150～500座级的整个民用飞机市场。 （3）从民机制造商转变为综合服务提供商

为了公司的长远发展，波音通过成立一些子公司拓展新的业务，逐渐成为一家综合服务提供商。 首先，波音成立了波音金融公司，它主要为飞机还有其他民用设备提供全方位服务的全球性融资，重点提供对客户核心业务起关键作用的资产服务；另外，波音还成立了一家波音联接公司，致力于为民用飞机提供空中高速宽带通信服务；第三，就是波音的空中交通管理集团，它主要是运用波音在卫星导航和通信方面的领先技术，设立一种具有创新性、性意义的综合空中交通管理体系，以进一步提高全球空中交通管理的安全水平和能力，它包括航空公司地面控制中心和机载飞行管理系统。 2004年经营业绩分析

近两年来，美国波音公司一改以往颓势，在民机订货及交付上均有所增长。根据波音2004年的财务报告，公司2004年共获得277份订货，其中第四季度获得81份订货；交付285架民用飞机。具体交付情况如表1所示（括号内的数字为租赁订货交付），这也包括波音的第1500架737NG飞机和第500架777飞机。在波音最新机型787方面也取得了骄人的成绩，2004年从全球8家大航空公司获得126份订货。2004年底，储备订单总计价值704亿美元，与2003年末的639亿美元相比有显著增加。预计2005年将交付飞机320架，2006年达到395架。

表1：波音公司1996～2005年3季度民机交付量 （单位：架）

年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 合计 订单 717 41 21 3 32 8 8 -14 737 285 237 339 232 383 188 162 207 152 434 747 60 36 15 35 26 16 17 4 10 19 757 59 44 50 18 43 37 7 4176 767 43 79 38 30 9 40 8 11 9 14 777 68 55 68 35 116 30 32 13 42 34 787 56 118 总数 515 451 551 350 598 314 251 250 277 605 交付 270 375 563 620 4 527 381 281 285 211 4002 注：数据截至2005年9月；

资料来源：波音公司2004财务年报，2005上半年报，上海科学技术情报研究所整理。

良好的执行使波音公司2004年的业绩更加出色，全年总营业额为525亿美元，净收入为19亿美元，同比增长率分别达到4.4%和171.4%。2005上半年经营业绩又有新突破，实现营业额280亿美元，净利润达到11亿美元；预计2005年营业额为580亿美元，2006年达到620亿美元，年增长率分别为10.5%和6.9%（表2）。

表2：2003～2006年间波音公司整体经营业绩

2005年 （预） 580 / / / 2006年 （预） 620 / / / 营业额（亿美元） 营业收入（亿美元） 净收入（亿美元） 营业利润率（%） 2003年 503 13.11 7 0.8 2004年 525 20.07 19 3.8 04/03变化 4.4% 53.1% 171.4% 3.0 2005上半年 280 14.97 11 / 资料来源：波音公司2004财务年报，2005上半年报，上海科学技术情报研究所整理。

民机制造方面，波音民用飞机集团在2004年强化效益管理，并不断投资以保持长期增长。民机集团于2004年4月启动了波音787项目，获得了来自8家航空公司126架飞机的订单和承诺。与此同时，民机集团推出了波音777-300ER（延程型），启动了波音747改装货机项目，并开始提供波音777货机。民机集团2004年实现营业额210亿美元，营业利润7.53亿美元，营业利润率为3.6%。预计2005年营业额达到245亿美元，2006年为280亿～290亿美元，年增长率分别达到16.7%和14.3%～18.4%（表3）。

表3：2004～2006年间波音公司民用飞机业务经营业绩

2003年 2004年 2005年上半年 2005年（预） 2006年（预） 营业额（亿美元） 占总体业务比重（%） 营业利润（亿美元） 营业利润率（%） 224 44.5 10.48 4.7 210 40.0 7.53 3.6 119 42.5 8. 7.3 245 42.2 / 7.0 280～290 45.2～46.8 / 7.5～8.0 资料来源：波音公司2004年财务年报，2005上半年报，上海科学技术情报研究所整理。

来源：上海科学技术情报研究所