公司全面预算管理体系

全面预算管理体系

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目录

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一、 全面预算管理及其在企业中的作用……………………………3 1、 预算释义……………………………………………………。。3 2、 全面预算管理概述………………………………………….。3 3、 预算管理在企业中的作用…………………………………。。3 4、 企业预算管理与其他管理的关系…………………………。。4 二、 全面预算管理内容………………………………………………4 1、 全面预算管理内容的释义…………………………………。。4 2、 财务预算管理的内容及关系图……………………………。。6 三、 全面预算管理组织体系…………………………………………7 四、 预算编制程序与方法……………………………………………7 1、 全面预算编制程序及流程附图…………………………….。7 2、 全

面

预

算

编

制

方

法…………………………………………。.16

五、 预算执行与控制反馈……………………………………………16 1、 全

面

预

算

执

行

情

况…………………………………………。.16

2、 全面预算执行的控制反馈…………………………………。。

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六、 预算差异分析与调整……………………………………………18 1、 预算差异分析………………………………………………..18 2、 预算预算调整建议…………………………………………..18 七、 考核评价与管理完善……………………………………………19

一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义

预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述

⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范.

⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用

⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，

它使得企业目标得以具体化.

⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制.

⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工.

⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置,并通过预算的分析调整达到利润最大化。

⒌预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据. 4、企业预算管理与其他管理的关系

⒈预算与预测：预测是对市场趋势的理性预期,预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

⒉预算与财务:预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划;全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程，财务起着举足轻重的作用。

⒊预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功.

二、全面预算管理内容

全面预算是按照先销售预算、经营预算,后报表预算的流程进行，并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算.

销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。

经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算。

Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算。

Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算

Ⅲ、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等。

Ⅳ、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算。

Ⅴ、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、改建预算.

Ⅵ、现金预算是企业的销售经营的全面预算，是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。

报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映。

Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制.

Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制. Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制。（附财务预算内容及其之间的关系图) 销售预算 产品销售预算 （数量、单价、收入） 长期销售预算 三、全面预算管理组织体系 预算管理组织结构体系图: 市场运作部 业务员 期末库存余产品成本预费用预算资本支出预各额预算（ 虚算（采购销售部数 （各项经营 算（固定资业务员业四、预算编制程序与方法拟库务存金量、单价及费用、管理产更新、新部额） 总额、采供应管理部购 “上下结合、分级编费用、财务 建项目等） 本部门职员、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照集1预 预门经营预算费用） 费用） 团算算技术品管部 本部门职员 制、逐级汇总”的程序进行。 董管办事理公行政部 本部门职员 1。下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预各会层室职现金预算（现金流入、流出预算） 能财务部 本部门职员 算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预部门办公室 本部门职员 预算损益表 投资部 本部门职员 报表预算 预算资产负债表

算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的,由预算管理层下达各部门。

2。编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3。审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议.在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

4。审议批准.企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

5。下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

总经理 管理层 行政部 （附公司财务预算及计划流程图）

财务部 各部门 信息资料提供 工作计划 年度目标总预算确定 (附公司各部门信息资料提供图): 审批 年度公司管 经 营理层 目标 年度部门规划 收入支出预算 1、 公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标 3、公司毛利润额 4、公司净利润额 5、公司研发投入 预算审核、 6、公司生产投入（模具投入） 7、公司总营销费用 汇总、平衡 8、新产品销售额、利润、费用 9、对固定资产投资额 10、对外投资额

（附公司各部门信息资料提供图)： 年度办公室 1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费 3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出 办5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职工活动支出 公采7、报刊杂志、书籍等支出 8、车辆管理费用支出 购9、公关等所需费用 : 10、与法律事务相关的支出 企业各部门财务预算编制程序图计11、本部门人员差旅费 划年1、 固定资产折旧 度（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图) 2、 己借款项利息 财务部 折3、 本部门人员差旅费 旧 计采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程 财务经理、成本公司管理层（由财务经理、成本市场运作部 划总经理及营销总会计等 会计等 ＊产品目录 各相关部门 监、市场运作部＊核算公司毛利 ＊核算公司毛利 ＊销量预测 市场运技术品供应管财务部 供应管总经理 年 1、 全体员工工资、福利、奖金等预算 经理、销售经理、＊协调相关部门＊协调相关部门 ＊仓库管理费度 作部管部 理层 2、 员工培训支出 理部 ＊确定采购基准（附采购基准价格、销售基准价格制定流程图） ＊确定采购基准供应管理部经预算 工人力资源3、 员工招聘支出 理、财务经理等价格 价格 资培采购价格部 4、 解决员工劳动关系争议所需要的支出 2： 非定制产品采购市场标准价格制定流程 组成） ＊确定销售基准＊确定销售基准产品分类 产训品目录审 核 5、 本部门人员差旅费 ＊从公远利价格 价格 供应管理部市场 运 技术品供应管财务部 供应管总经理 销售预测益、整体利益的（参照采购基准 ＊采购价格作部 管部 理层 年1、 年度投资总额 理部 价格制定流程及角度对采购价度 ＊采购计划2、 投资回报率 （附采购基准价格、销售基准价格制定流程图) 格、销售价格予基准价销售基准价格制格投 投资部 ＊采购费用3、 本部门人员差旅费、业务招待费资以评价、修订 产品目录定流程 ） 产品分类 产品目录审 核 计4、 采购价格3 对所投资公司的审计、检查等费用： 临时采购价格制定流程划 市场运作部销售预测5、 投资过程中可能产生的其他费用 ＊销售价格 产品工艺供应厂商历年价格年市场运技术品供应管 财务部 供应管总经理 1、 中标额、合同额及利润额预算市场价格数据 和材料信和市场信度 管部 理部 理层 2、 应收账款额 作部产品目录 息 息 投人力财务部： 财务部： 3、 部门人员差旅费 资源标成套部 ＊自建库 复核信息运4、 业务招待费 部： （附采购基准价格、销售基准价格制定流程图） ＊ 核算公司经营费用比例、管理房折旧 临作时产品＊供应管 费用比例、净利润有效性 5、 投标中发生的各项费用 供应厂商历年价格计采购要求 理部人 员＊ 协调各部门费用核算 6、 售后服务所需的支出 销售基准价格制定流程 划销售价格：质量要求 数据和市场信工资 ＊ 确定本年度各部门预算及公司息 产品成本整体预算 核算 复核应信息市场运技术开供应管财务部 供管总经理 有效性 发部 理层 2作部、财务预算的编制方法： 理部 制定标准质量要求 供应厂商价格 市场信息 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编提出价格、销售预测 审核采购如固制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，标准价格 制定市场定成本等. 产品功能提供采购根据预算计审批 标准价格 设计开发 价格 算平均毛利 市场价格审核市场 建议 标准价格 实施 备案 否 是 降低采购合适 审批 价格 公司管理层 财务部 财务部 公司各部门 公司全体部门 ＊本部门费用预算

2、弹性预算：在按照成本(费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本(费用）、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等。

3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等。 5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

五、预算执行与监督控制 1、全面预算执行：

集团财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。 （附预算执行流程图）

2、全面预算控制反馈： 预算管理办公 预算管理层 采购部门 ,财务部门根据预算和预算执行进度给各部门下达财务生产部门 销售部门 管理部门 每月月初 采购计划执行 费用预算执行 生产计划执行 成本预算执行 销售计划执行 销售收入实现 费用预算执行 费用预算执行 资产预算执行 投资预算执行

指标，指导业务部门制定本月业务计划.

月份期间，财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核,保障预算目标的实现。

月末,财务部门根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。

＊针对预算中出现的问题，调整原预算 六、预算差异分析与调整 ＊及时调整经或措施 ＊下达经审批的预算 ＊监督收入、货款入账 ＊对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告 下达预算监控 财务部门 1、预算执行情况分析： 审批 各部门 季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算预算管理层、办公室及财务管理部门对预算的执行情况按月度、总经理或管理层 ＊汇报各部门预算执行＊每月上报对预算指标的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有情况，进行评价 的执行情况，对超预算开汇报评通报 支说明原因 ＊及时上＊对预算执行中出现的利还是不利,都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。价建议 问题提出财务解决建议 报发生的不可控费用 预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。 (附差异分析流程图）

确定分析对象收集信息 及分解标准 2、预算调整与修正 分解对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得 财务部门 差异计算与分解 差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异 差异分解：因素分解、趋势分解 收集信息： 1）调整经营活动，采取相应的预算控制方式判断差 异预算执行过程息、重要的外公司内部的非财务信息（如费用标准等） 重要程度 分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方 中的财务信结合公司为消除不利差异所作的调整,由预算部门对初始编定的部市场信息、后续月度预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下,月度预算对重要差异能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。调整后的预算报预算管理层审批，涉及到年度预算目标垢项目，报董事会审批。 差异原因的2）调整后续月度/季度的经营预算 采取对应的控制手段 调整月度计划 报告与确认 记录经营业绩 进行解释

由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异，相应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度. 3）记录责任部门的经营业绩

己形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩,同时,后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正，以利于责任部门消除不利差异.

七、考核评价与完善

1、预算执行的考核评价：

Ⅰ、不同的责任中心确定不同的考核指标：

利润中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本、费用中心考核:成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等

Ⅱ、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性

Ⅲ、考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性 2、预算管理的完善

Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。

Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户,销售费用与销售效益挂钩。 Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。

Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。

Ⅴ、严格控制用工总量,进行增人不增资、减人不减资的工资和增人增资、减人减资的工资的权衡。

Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上,实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。 Ⅶ、必要时，设立资金结算中心,加强资金的集约管理。

Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度.

Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。