柒牌代理商内部管理手册1229

前 言

本手册为柒牌集团代理商内部管理指导手册，涵盖代理商内部的“人、财、物”三大方面的关键内容。 手册通过阐述代理商内部涉及“人、财、物”的关键管控点，明确了代理商内部管理的规范。其核心目的在于三方面：

一、用图表形式推演并明确了代理商所处的三个市场阶段职能重心和组织结构； 二、撰写了代理商在市场成熟期的内部管理工作，为代理商内部管理提供参考； 三、明确代理商在“人、财、物”方面与各部门的关系和责权。

本手册共分四章，具体包括：

第一章 代理商内部的职能，明确代理商三个市场阶段职能重心演变。

第二章代理商内部人员管理，明确招聘与离职、培训、奖惩，以及沟通方面的规范。 第三章 代理商内部财务管理基本原则和财务管理基本制度。

第四章代理商内部物资管理，明确代理商内部在货品管理、资产管理和物料管理方面的规范。 另外，本手册的附录收录了代理商内部各岗位的职位说明书及相关的表单。

本手册与《代理商内部业务操作手册》配套使用，共同构成了柒牌代理商内部的操作规范。

本手册使用对象为柒牌集团代理商，大区管理管理中心的渠道支持部、客户服务部、售后服务部、物流部、销售分析组等各个部门，也需要了解该手册内容。

请使用者妥善保管该手册，确保正当使用，勿外借、复印，若调离目前岗位或任何原因离开本公司，应完整退还该手册。

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柒牌（中国）代理商内部管理手册

第一章 职能结构

一、 角色的定位…………………………………………………………………………………………4 二、 关键职能……………………………………………………………………………………………4 三、 代理商职能重心的演变……………………………………………………………………………5 四、 代理商组织结构的演变……………………………………………………………………………7

目 录

第二章 人事行政管理

一、 定岗定编……………………………………………………………………………………………11 二、 人员需求分析………………………………………………………………………………………11 三、 招聘与离职…………………………………………………………………………………………12 四、 人员培训……………………………………………………………………………………………13 五、 会议管理……………………………………………………………………………………………14 六、 内部信息管理………………………………………………………………………………………15

第三章 财务管理

一、 组织保障……………………………………………………………………………………………15 二、 帐务控制……………………………………………………………………………………………16 三、 现金管理……………………………………………………………………………………………16 四、 费用管理……………………………………………………………………………………………16 五、 应收账款、信用额度的控制………………………………………………………………………17

第四章 物资管理

一、 货品管理……………………………………………………………………………………………17 二、 直营门店资产管理…………………………………………………………………………………19 三、 办公室资产管理……………………………………………………………………………………19 四、 宣传物料管理………………………………………………………………………………………19

附录一 岗位说明书

附：总代理职位说明书 附：加盟管理部经理职位说明书 附：直营管理部经理职位说明书 附：区域主管职位说明书 附：客户服务经理说明书 附：仓储物流部经理职位说明书 附：财务行政部经理职位说明书 附：终端培训师职位说明书 附：店长职位说明书 附：导购职位说明书

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柒牌（中国）代理商内部管理手册 附：售后服务专员职位说明书 附：大货仓管员职位说明书 附：物料仓管员职位说明书 附：会计职位说明书 附：出纳职位说明书

附：人事行政专员经理职位说明书

附录二 表单索引

附件《周工作报表》 附件《资产调拨单》

附件《 固定资产报废申请单》 附件《货品接受反馈表》 附件《申购单》 附件《顾客退货申请表》 附件《收货台帐》 附件《发货台帐》 附件《门店物资申请单》

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第一章 职能结构

一、 角色的定位：

1.区域内销售网络的构建者、维护者

2.区域内品牌知名度传播者、品牌形象的建设者、品牌信用的维护者 3.区域订货指标承接者、转派者 4.区域与总部主要业务活动的衔接者 5.代理商自身团队领导者 二、 关键职能：

无论代理商的规模大与小，无论代理商的公司化管理程度高与低，作为一名渠道的核心成员，代理商都必须具备以下职能（如下表所示，表一）：

表一 代理商关键职能明细表

职能类型

市场开发 市场开发 市场开发 区域统筹 区域统筹

► 规划区域市场

► 组织招商加盟，审核经销商资质 ► 策划、执行区域性品牌传播

► 与总部对接区域订货指标；与经销商分解指标

► 与总部对接区域发货计划、回款计划；拟定区域对门店的发货计划、回款计划（计划转化）

区域统筹 区域统筹 区域统筹 市场维护 市场维护 市场维护 市场维护 市场维护 市场维护 市场维护

► 组织区域经销商参加订货会 ► 统筹区域内退货

► 负责区域配送，组织区域统一订货、补货 ► 新开门店过程的支持 ► 帮助老店整改 ► 组织区域性培训

► 门店经营现场指导、区域巡回督导 ► 指导单店促销

► 汇总、统计、分析单店报表 ► 协助经销商招聘人员以及新人培训

职能描述

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三、 代理商职能重心的演变

不管代理商在任何情况下，在任何发展阶段都有义务履行以上所有关键职能，但各区域的市场情况千差万别，代理商对市场的经营、掌控程度各不相同，因此在不同时期、不同阶段，代理商履行上述职能的重心有所不同。

下表（表二）描述了代理商的四种典型业务，以及这些业务对代理商履行职能的要求。

表二 代理商业务演变四象限表

业务特点

新经销商

在一个新的市场开发新的经销商 新市场

职能特点 以市场开发为重心（整体区域布局） 业务特点 在现有的市场开发新的经销商 现有市场

职能特点 市场开发与市场维护并重（重点区域密集布点） 象限ⅰ 现有经销商

现有的经销商在新的市场开店

市场维护职能重于市场开发职能（重点经销商一人多店）

象限ⅱ 现有的经销商在现有市场开新店（不不同门店类型、旧店迁址、旧店翻修等）以及在门店数量不变的前提下，通过单店业绩提升增加销量

象限ⅲ

对上表所示代理商业务演变过程说明如下：

► 象限ⅰ：如果代理商的主要业务处于第一象限，则说明

①、整体区域市场尚处于开发期，现有网点不多，空白市场较大，网络扩张的潜力大，品牌

传播对经销商的拉动效应较大

②、代理商的职能重心在于市场开发，如区域规划、招商加盟、品牌传播等；区域销量的提

升主要依靠门店数量的不断增加

③、此阶段的市场风险较高，经营风险较低，能否快速的发展经销商是成功的关键因素，粗

放型的经营管理并不影响整体业绩的提升

► 象限ⅱ：如果代理商的主要业务处于第二象限，则说明

①、区域市场的经营已度过了开发期，进入了转型期的初期阶段，整体区域布局已大体完成，

空白市场不多，网络扩张的方式由横向伸展变为纵向精耕，品牌传播对经销商的推动效应较大

②、代理商的职能要求市场开发和市场维护并重，代理商的直营门店以及现有经销商的门店

对招商、吸纳新的经销商具有样板性和示范性；区域销量的提升既要依靠门店数量的增

象限ⅳ 以市场维护为重心（门店类型多样店改造以及单店经营的改善）

同地段、不同商圈、化、门店整改、门

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加也要依靠现有门店的稳定和提升

③、此阶段的市场风险在下降，经营风险在上升，能否在重点的市场打下牢固的根基是成功

的关键因素，粗放型的经营管理已经开始制约整体业绩的提升

► 象限ⅲ：如果代理商的主要业务处于第三象限，则说明

①、区域市场的经营已经进入了转型期，空白市场或者已被占领或者进入的壁垒很高、进入

的条件和时机都不成熟，重点市场的网络扩张已没有更多的空间，品牌传播的对象已主要转向消费者

②、代理商的职能重心开始发生转变，市场维护的职能重于市场开发的职能，早期经营成功

的经销商已完成初始的资本积累，在门店经营上也积累了丰富的经验；当现有市场的经营出现阶段性瓶颈时，这些已具有一定基础，且谋求进一步发展壮大的经销商开始主动寻找竞争相对缓和的市场，以图抢先占领

③、此阶段无论是对于代理商还是经销商，能否在经营技巧上和管理水平上提升一个档次是

成功的关键因素，转型意味着由粗放型的经营管理向专业化方向迈进

► 象限ⅳ：如果代理商的主要业务处于第四象限，则说明

①、区域市场的经营已进入了相对成熟期，市场竞争的整体格局和态势已经形成，并在一定

时期内保持稳定

②、代理商的职能重心全面转向市场维护，门店整改和单店业绩提升成为销量增长的主要方

式

③、此阶段的市场态势与当初的“跑马圈地”相比已发生了根本的改变，能否通过更胜一筹

的经营策略以蚕食瓦解竞争对手、争夺消费者是成功的关键因素

下图（图一）描述了代理商职能重心演变的基本过程

市场开

职能重心 强

发职能 市场维

象限ⅰ 象限ⅱ 象限ⅲ 象限ⅳ 护职能 区域统筹职能

中

开发期 转型期 相对成熟期 弱

市场的相

低

中

图一 代理商职能演变图

高

对饱和度

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四、 代理商组织结构的演变

代理商如何能够实现自身职能的转化呢？又如何能够由粗放型的经营管理模式转变为专业化的经营

管理模式呢？

解决问题的根本途径在于公司化运作，而公司化运作的基础是稳定的组织结构和明确的职能分工。 公司化运作的含义是：管理有层级、职责有分工、行为有规范、业务有流程、考核有标准

代理商的组织结构不能统一而论，既要考虑到区域市场的发展阶段，又要考虑到代理商的自身特点，

因此本手册以代理商的关键职能作为主线，将所有关键职能以及职能重心转化过程按三个典型的发展阶段逐次展开论述，针对每一个阶段提供一种组织结构图，以供柒牌公司及代理商参考、借鉴。 第一个阶段:开发期（组织结构图如下，图二）

图二 开发期组织结构图

拓展专员 仓库管理员 总代理

销售行政专员 市场主管 货品主管 会计 出纳 开发期的职能分工（如下表所示，表三）

表三 开发期的职能分工 岗位设置 总代理

职能定位

区域内销售网络的构建者 区域内品牌知名度的传播者 区域订货指标的承接者 区域与总部主要业务的衔接者

► 规划区域市场 ► 制订区域性品牌传播

► 与总部对接区域订货指标；与经销商分解指标 ► 组织区域经销商参加订货会 ► 统筹区域内退货 ► 组织区域统一订货、补货

销售行政专员

区域订单的处理者

► 与总部对接区域发货计划、回款计划；拟定区域对门店的发货计划、回款计划（计划转化） ► 汇总、统计、分析单店报表

市场主管

市场开发的执行者

► 组织招商加盟，审核经销商资质 ► 执行区域性品牌传播方案

关键职能

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柒牌（中国）代理商内部管理手册 拓展专员

寻店选址；开发经销商加盟

► 根据区域布点规划，逐一进行考察、开发 ► 新开门店过程的支持

货品主管 仓库管理员

会计

区域货品的管理者 货品仓库的管理者 公司帐务的管理者

► 负责区域配送

► 负责货品收发及库内管理 ► 负责公司的财务审核 ► 负责公司的帐务处理

出纳

公司现金、凭证的管理者

► 负责公司的现金收支 ► 负责公司的凭证归档

开发期组织结构特点：结构简单、一岗多职、代理商既是管理者又是执行者

第二个阶段:转型期（组织结构图如下，图三）

总代理 销售行政专员 加盟主管 直营主管 货品主管 财务主管 拓展专督导专店长 店员 仓库管理员 收发员 会计 出纳 图三 转型期组织结构图

转型期的职能分工（如下表所示，表四）

表四 转型期的职能转变（职能及岗位变化情况） 岗位设置 总代理

职能转变

品牌形象的建设者、品牌信用的维护者

区域订货指标的转化者

加盟主管

区域内销售网络的维护者

► 指导单店促销 ► 帮助老店整改

督导专员

经销商门店经营的监督者、支持者

► 门店经营现场指导、区域巡回督导

关键职能

► 建立指标分解体系

► 建立销售策略制订、执行体系

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柒牌（中国）代理商内部管理手册 直营主管

代理商直属门店的管理者

► 规范门店经营 ► 建立样板门店

店长 店员 货品收发员 财务主管

门店日常经营的管理者 门店日常经营的执行者

► 管理门店日常事物，监督、执行门店规章 ► 接待服务顾客，促进店内销售

货品清点、装卸的专项管理者 ► 负责货品出入库的清点、装卸 公司财务的管理者

► 负责公司总帐及财务报表

► 负责公司财务总体预算及预算支出审核

转型期组织结构特点：强化经销商门店维护，强化直营管理，加强财务管理和财务控制

第三个阶段:成熟期（组织结构图如下，图四）

总代理 终端培训师 加盟管理部经理 直营管理部经理 仓储物流部经理 客户服务部经理 财务行政部经理 区域主管 店长 大货仓管员 物料仓管员 收发员 销售行政专员 售后服务专员 会计 出纳 人事行政专员 收银 导购 图四 成熟期组织结构图

成熟期的职能分工（如下表所示，表五）

表五 成熟期的职能分工（职能及岗位变化情况） 部门设置 总代理 加盟管理部

职能转变

区域的统筹者

经销商的管理者和指导者

关键职能

► 代理商自身团队的领导者（建立经营管理体系） ► 规范经销商行为，协助管理经销商门店（门店订货、门店整改、单店提升等）

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柒牌（中国）代理商内部管理手册 区域主管

片区经销商门店的督导者

► 专项管理指定区域内的经销商门店（装修、陈列、布局、导购、货品等）

物料仓管员

非货品类物资仓库的管理者

► 专项分管非货品类物资（固定资产、促销物料、门店道具等）

客户服务部

区域内货品各种订单的处理者，终端销售的数据分析者，消费者意见的接收者、沟通者和处理者

► 统筹区域内退货 ► 组织区域统一订货、补货

► 与总部对接区域发货计划、回款计划；拟定区域对门店的发货计划、回款计划（计划转化）

售后服务专员 财务行政部

处理经销商及消费者投诉 集中管理公司财务、行政和人事

► 专项负责质量投诉、质量判定、质量问题退货 ► 财务管理 ► 人事管理 ► 行政管理

人事行政专员

专项管理公司行政和人事

► 组织区域性培训

► 组织公司岗位人员招聘、考核 ► 协助经销商招聘人员

成熟期组织结构特点：直接业务部门及业务支持部门的分工较为明细，部门职能以市场维护和公司内部运作为主，职能保障部门仍保持结构简单、集中管理的特点，代理商通过组织授权已将自身的角色演变为区域的统筹者和领导者

成熟期代理商组织结构中所有岗位的详细职责以及岗位任职资格标准详见附录（代理商组织结构岗位说明书）

通过以上图表的分析和文字说明，明确市场三个阶段的职能重心和组织结构，从分析可以发现三个阶段职能和组织结构是从简单到规范逐步完善的过程，分工从一人多岗到分工明确的过程。不管处在哪个阶段，代理商所承担的关键职能是不会变的。随着市场的日趋成熟，需要一部完善的内部管理手册。因此，我们从第二章开始对处在成熟期的代理商市场，从人、财、物三方面进行内部管理阐述：

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第二章 人事行政管理

一、 定岗定编

1． 定岗

随着市场的发展，当发展到第三阶段，门店出现相对饱和的状况。这时候需要一支规范，岗位明确的团队来维护市场，从而对门店进行科学、高效的管理，提升现有门店的业绩和竞争能力。需要配的备岗位具体如下：

 负责整个公司运营（总代理）

 加盟店的管理（加盟管理部经理、区域主管）  直营门店的管理（直营部经理、店长、收银员，导购）  仓库物流的管理（仓储物流部经理、仓库管理员、收发员）  财务人事行政管理（会计、出纳、人事行政专员）  售后服务的处理（售后服务专员）  公司进出货打单（销售行政专员）

 经销商门店的培训以及直营门店的培训（终端培训师）

2． 定编

岗位设置完成以后，岗位人员编制的确定直接关系到代理商团队的人数和规模。岗位定编需要完成三个步骤：一、岗位分类，二、基础业务量分析三、人员编制核定。

按成熟阶段代理商岗位设置 ，可以把所有部门与业务之间关系分成三类，从而配备所需岗位的编制：  直接业务部门（加盟管理部经理、直营管理部经理）  业务支持部门（仓储物流部经理、客户服务部、终端培训师）  职能部门（会计、出纳、人事行政专员）

确定了人员岗位和编制，接下来则要对岗位和编制做一个需求的分析

二、 人员需求分析

以年度经营业绩指标及年度经营计划为拟订公司人力需求规划的主要依据。各部门以此分析各自的业务领域和业务内容、核定基础业务量，如下表。

部门

主要业务

招商加盟、协助开店、开业支持、门店整

加盟管理部 改支持、巡回督导、促销活动支持

商圈调查、选址谈判、开店筹备、主持开协助促销

仓储物流部

货品接收、货品配送、货品盘点、库内管理

凭证核对、帐务登记、费用审核、财务报

财务行政部

后勤

仓储吞吐量、配送频率、 配送半径 订货会、订货量 流动资金量、资金周转总数、人员流动率、岗位扩编率

 涉及组织结构中岗位设置的调整、新增（相应的业务内容发生重大改变）时，由人事行政专员织

拟定结构调整方案，报总代理审批。

 涉及组织结构中岗位编制的调整、增加（相应的业务量发生变化）时，人事行政专员统计报总代

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核定业务量指标 新开店数、整改店数、督导频次、促销活动规模

新开店数、促销活动的

直营管理部 业、直营门店道具安置、促销物料采购、规模、频次

人工效率

客户服务部 发货接单、配货通知、补货、组织退货

表、现金管理招聘、考核、培训、行政、率、费用预算量、员工

柒牌（中国）代理商内部管理手册

理审批。

三、 招聘与离职

1．

招聘



申请程序：

 人事行政专员和各部门经理沟通，确定所需人员编制和人员数量。  上报总代理审批。

 招聘申请：

 审批后由人事行政专员做招聘的准备工作。

 面试



初试:

 由人事行政专员对应聘者的各种证件进行审核，辨明真伪。

 用人部门经理和人事行政专员在初试过程中，须对应聘者的真实情况和简历情况做好

对比，验证是否吻合。

  试用



应聘人员复试合格后，由人事行政专员通知本人前来报到，报到时携带以下资料：  身分证复印件  相片

 学历职称等证件复印件 

人事行政专员引导新进人员，逐项协助办理以下事项：  签订《试用期合同》。 复试：

 由用人部门经理和总代理对其综合能力进一步测试。

 说明食宿规定。



岗前培训：  规章制度培训。  技能培训 

上岗:

 由部门经理向新同事说明岗位工作职责和要求，对其试用期工作做出安排，介绍同事

相互认识。

 领用工作相关物品



试用期考核:

 凡被录用的新员工均须经试用期考核，一般为三个月，公司将根据该员工在试用期内

的表现，酌情延长或缩短试用期。

 转正

 

试用期满后，由该员工提出书面转正申请，呈报部门经理审批，最后由部门经理转呈总代理审批，审批后才能转为正式员。

经理级的试用员工，书面转正申请直接由总代理审批。

2． 离职

 辞职：



正式辞职：

 辞职须提前一个月提出书面申请。  由部门经理审批，转呈总代理。

 总代理审批后，辞职人员到相关部门办理清算手续方可离职。

 公司内部出通知，同时告知各经销商。



非正式辞职：

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 没有按正式辞职流程办理辞职，公司将视为非正式离职，公司有权不予清算工资。  造成公司财产、声誉的损害，公司将追究其法律责任。

 公司内部出通知，同时告知各经销商。

3． 辞退

 辞退条件：

     

试用期未满，不符合条件，表现不佳。

经过业务考核，能力明显不适应本职工作需求或参加岗位适应性培训后考核仍不合格。 工作态度差，工作缺乏责任心和主动性者。

部门直接领导根据公司规定的辞退条件，对照员工的现实能力，写书面的辞退呈报，送总代理审批。

由人事行政专员通知辞退人员办理相关辞退手续。 对内部出通知，同时告知各经销商。

 辞退程序

4． 开除：  开除条件：

             

严重违反劳动纪律或公司规章制度。

失职、营私舞弊、贪污腐化对公司利益或声誉造成损害。 对公司有严重的欺骗行为。

因触犯法律而被拘留、、逮捕或判刑。 泄漏公司机密，使公司蒙受损失。 总代理直接给予开除。

由人事行政专员通知该员工办理相关手续 对内部出通知，同时告知各经销商。 与财务部门清算现金、费用。 归还、归档公司文件、资料、表单。 归还公司的办公用品。 归还公司工作证、名片、钥匙。 归还其他属于公司的财物。 与财务部结算工资。

 开除程序：

 离职清算

四、 人员培训

1． 培训计划

 确定培训计划

 

人事行政专员根据公司培训需求，结合各阶段公司具体情况，制定年度、季度培训计划。 人事行政专员与总代理及各部门经理进行沟通确定培训计划。

2． 培训方式

 

内部培训方式：讲座。公司内部组织培训或由代理商向柒牌总部提出申请，让柒牌总部派培训老师下来进行培训。

外派培训方式：由总代理选派员工前往柒牌总部参加培训。

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3． 培训的类型和内容（见下表）

培训类型 培训内容 培训重点 1． 员工日常行为规范 2． 奖惩制度 基础培训 公司制度 3． 考勤制度 4． 财务制度 5． 行政制度 技能培训

岗位技能 六、 七、 现场指导 统一学习，建立样板 4． 人员考核

 职能部门的考核 (参考第三阶段岗位职责说明书考核指标)  奖惩

奖励： 

员工如对公司有以下表现，进行现金奖励。  检举揭发违反规定或损害公司利益事件者

 对工作流程或管理制度积极提出合理化建议，被采纳者。  积极研究改善工作方法提高工作效率或减低成本确有成效者。  销售业绩突出者。

审批程序：部门经理报总代理审批

惩罚： 

员工如有以下不良表现，对其进行罚款惩罚。  因过失导致工作发生错误但情节轻微者。  妨碍工作秩序或违反破坏安全，环境卫生制度者。  不遵守考勤规定者。

 同仁之间相互谩骂吵架情节尚轻者。  其它相似情况。

审批程序：部门经理报总代理审批。

五、 会议管理

1． 会议类型

 例会制 ：

    

每月的第二天上午召开公司全员会议，由人事行政专员组织，总代理主持。

每周一上午召开市场部门会议，其他部门经理参加，市场部门经理组织，总代理主持。 每天早晨各直营店店长必须召开各店店员会议。 各部门会议由各部门经理安排时间召开 专题会议由人事行政专员组织，总代理主持。

 非例会制：

2． 开会程序

 例会制会议都必须按例会规定时间、地点、内容、组织召开，如有变更，须报总代理审批。  非例会制会议除专题会议须总代理审批，其他会议由部门经理自行决定

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3． 会议纪律

 行政人员应提前做好会议室清洁工作及会议的准备工作。  每位员工应提前五分钟到达会议地点。  会议期间将手机调整为震动或者静音状态。  会议期间禁止员工讨论与会议无关的内容。

 如有特殊情况不能与会者，应该提前向直接上级请假。  会议期间到会人员不得中途离。  与会者应保持有序发言。

 会议须对违纪行为做记录，会后根据违纪行为规定做出对应处罚。

六、 内部信息沟通

公司内部，员工之间的信息沟通除了在上面提到的各类会议外，还须通过以下途径保持紧密的沟通。

1． 书面沟通

 在公司设立意见箱，员工可以投递个人意见（匿名也可），由总代理每周开箱一次。  总代理根据员工意见在月员工大会给予把相关问题集中解答。  需及时处理的意见，总代理须及时解答。

2． 口头沟通

 部门经理要和本部门员工每周在一起做一次交流。  总代理和部门经理每周在一起做一次交流。

一、组织保障

1．组织结构

第三章 财务管理原则

无论代理商处于何种发展阶段，无论采用何种组织结构，代理商必须配备财务岗位人员。财务人员不得少于2人，且会计和出纳岗位不得由一人兼任。当代理商的组织机构趋于成熟时，建议在财务管理方面设立3个岗位，分别是财务主管（财务经理）、会计和出纳。

2．财务岗位的分工

岗位分工：

当财务人员为2人时，岗位分工如下：

会计：负责公司所有的帐务管理；负责公司的财务报表；负责接受总部的财务审计；负责公司的财务预算以及预算内支出审批；负责拟订资金计划；负责监控代理商与总部、代理商与经销商之间的信用额度变化，为代理商提供资金风险预警；负责核对公司所有的费用支出款项。

出纳：负责公司的现金管理；负责公司财务凭证的收集、归档 当财务设计3个岗位时，岗位分工如下：

财务主管：负责公司的总帐管理；负责公司的财务报表；负责接受总部的财务审计；负责公司的财务预算；负责拟订资金计划；负责监控代理商与总部、代理商与经销商之间的信用额度变化，为代理商提供资金风险预警。

会计：负责公司分类帐目的管理；负责财务预算内支出的审批；负责核对公司所有的费用支出款项 出纳：同上

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3．资金计划对接

 每次订货会后，总部拟订发货计划和资金回款计划（总部对代理商），同时确定代理商信用额度；

代理商同步拟订发货计划和资金回款计划（代理商对经销商），同时确定经销商的信用额度。  总部的计划发给代理商确认，代理商的计划发给总部核对。

 总部就双方计划没有实现衔接之处与代理商进行磋商，同时调整双方计划，经代理商确认后执行  资金计划在执行过程中如需调整，总部需经过销售总监、董事长的审批，区域需经代理商本人确

认。

二、帐务控制

 代理商个人的资金与代理商公司的资金必须分帐管理，公司帐目需按总部的统一要求设立；同时

分设两种资金的银行帐户，公司资金的银行帐户报总部；两种资金相互调换时必须做相应的帐务处理。

 代理商财务人员统一按总部的要求设立、登记帐目，总部要求即是代理商帐务管理的标准，其标

准包括：总分类帐目体系的关系、帐目的名称、帐目中所科目的名称、记帐的方法  代理商的财务报表统一按总部规定的方式填写，统一按总部规定的时间上报  代理商必须定期接受总部的财务审计

 代理商的财务人员在正式上岗前必须接受总部的培训和上岗考试，考试合格总部颁发上岗证书，

财务人员凭证上岗

三、现金管理 1．现金管理原则

 代理商的直营门店单独建帐，并设立一个的银行帐户，直营门店的现金管理采用收支两条线

制，门店的全部收入足额上缴，门店的所有支出逐笔下拨。

 代理商与经销商产生的商品销售单独建帐，并设立一个的银行帐户  代理商向总部上缴的销售回款由上述两个的帐户分别支付

 代理商向总部申请的费用支持，经总部批准后，总部拨款入代理商专项资金帐目，代理商为专

项资金设单独的银行帐户，专项资金专款专用，业务活动结束后，帐目余额退回总部

 代理商公司内部日常现金支出设备用金，备用金来源由代理商收入类帐户中转入，备用金固定

额度，余额不足时向代理商上报。

2、备用金管理注意事项

 库存现金控制在核定限额内，不得超限额存放现金。

 严格执行现金盘点制度，做到日清日结，保证现金的安全。现金如有欠款，应及时查明原因报总

代理，并要追究责任者的责任。  不准用“白条”入帐。

 不准私人挪用、占用和借用。

 到公司以外金融机构提取或送存现金，（10万元以上）需由两名人员陪同前往。  出纳人员必须严格和妥善保管保险箱密码和钥匙。

四、费用管理（总部对代理商费用支出的控制原则） 1、原则一：由总部拨款的费用支出严格采用费用预算制 费用预算申报、使用程序：

 代理商制订预算，上报申请  总部审批，资金下拨入专项帐户  预算内支出由代理商审批，财务计帐  专项资金使用结束后，帐目余额退回总部  超预算支出，代理商逐笔申请，总部逐笔审批下拨

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2、原则二：非总部拨款的费用支出原则上由代理商自行控制 3、原则三：代理商的日常备用金由代理商自行管理 4、原则四：当银行现金存款不足以支付总部货款时，代理商调拨大额资金前需上报总部审批；如未经总部审批，总部将停止对代理商的发货

五、应收账款、信用额度的控制 1、信用额度的控制

 总部对代理商信用额度的控制

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总部依据代理商的区域订货额度以及代理商的销售回款记录调整代理商的信用额度 信用额度内发货，由客户服务部下达发货通知；临界信用额度时，客户服务部向代理商催收货款；超信用额度时，客户服务部向财务部提交发货申请

 代理商对经销商信用额度的控制

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代理商需将总部的信用额度总额在区域内做合理的分配 在临界总部的信用额度之前，代理商先向经销商催款

2、应收账款的控制

 总部对代理商应收账款的控制

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信用额度已满时，后续货款需在发货接收后一个月内分批付款 信用款额需在当季销售结束后的一周内付清 信用额度已满时，后续货款需货到即付 信用款额需在当季销售结束前的一周内付清

 代理商对经销商应收账款的控制

第四章 物资管理

一、货品管理

1、货品进、销、存管理

 仓库货品管理

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货品入库

 柒牌总部客服部将送货单传真至代理商销售行政人员，销售行政人员接到送货单后必

须及时通知仓库和物流人员准备接货。

 第三方物流到达后将送货单，拖运单提交给仓库管理员核对到货数目，检查外包装是

否完整，确定无误后入库。

 入库后开箱抽检，确定是否与柒牌总部发货单相符合。如有不符合现象，马上以书面

形式向柒牌总部客户服务部反馈验收情况，对于差错及残次等必须注明。

 仓库管理员开入库单，一联转财务，一联转客服，财务部按入库单作帐，并定期盘点。  每次到货必须登记《收货登记表》，原始单据交财务部输机、入账。便于日后查询收货

情况。

 仓库管理

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货品管理

 可以根据仓库的面积大小和实际货量大小，合理划分正品区、理货区、临时货品区、

退货区、发货区、残次区，每个区要明确标识。

 仓库货品的码放，根据货物体积和重量按先大后小、先重后轻；根据产品情况：按先

新品后老品、先畅销后滞销为原则。保持一定间隔，确保取货和配发货的方便性和准确性，保证货品先入先出。

 仓库应张贴禁止火种进入仓库的标志和禁止闲杂人入内的标语。安装灭火器，消防栓，

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做好防火、防盗、防霉、防蛀工作。

 盘点

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季度全盘

 每年的3月、6月、9月、12月，月底最后一天早上9：00由仓储物流部经理组织有关

人员，对仓库进行一次全面盘点，由其他部门人员协助。  对凭证、账务进行装订，核对财务、仓库、物流的相关单据。

 单据核对无误后进行实盘，按照由近期到远期，正品到次品，大货到促销物料来进行

盘点。

 盘点过程中货品标识必须妥善整理。  盘点当日，仓库停止出货，避免造成差异。

 财务部门人员作为监盘人对盘点的过程有监督权，同时须参与盘点，对其他人员的盘

点结果进行抽检。

 财务行政部经理须与仓储物流部经理确认盘点结果，盘盈、盘亏结果必须马上报总代

理，由仓储物流经理查明原因，并按相关规定追究相关责任人责任。

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月度抽盘

 月度抽盘须由公司财务部通知仓库人员进行抽盘的时间、货品等。  每月由公司财务部派人员对仓库至少进行一次抽查盘点。

 每次抽查的货品由抽盘人自行掌握,抽查的款号比率要大于仓库总款号的5%，抽盘款式

不应为抽盘期间进出库货品。  抽盘发现的问题按公司相关规定处理。

 货品出库

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如果经销商的货品超出信用额度，销售行政专员报财务部，不经总代理审批，不允许发货。 销售行政人员应及时将发货通知传达客户，将发货单转至仓库，仓库根据发货单配货，销售行政人员打单才能出库。

货到经销商及门店，客户应当场开包清点验收，如有问题应及时返回销售行政专员联系。 每次发货仓库管理员必须登记《发货台帐表》，便于日后查询发货情况。 仓储物流部经理需根据代理商区域发货计划，合理配置物流资源。

销售行政专员收到各门店补货单，必须审核经销商信用额度情况，汇总区域补货单，按规定时间统一上报柒牌总部客户服务部，与总部勾通接受补单被接受的结果，及时反馈经销商。    

如总部无法满足补单要求，销售行政专员向经销商提出货品调节建议。

若经销商所要货品暂时短缺，客户服务部必须做好记录表，若货品到齐后，及时通知经销商是否给予补发，确定后通知仓库给其补发

经销商超出公司规定的信用额度时，销售行政专员向经销商催款，未经总代理同意，不得超信用额度发货。

直营门店必须每天上交当日销售款

 销售管理

2、退货

 经销商或消费者退货管理

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退货须由公司售后服务专员负责确认。

退货送至公司仓库，应根据《售后服务退货管理控制程序》相关规定对经销商或消费者退货进行检验。

代理商售后服务专员及时与总部售后服务部取得联系，跟踪协调整个退货返还过程，及时将返还货品送至经销商或消费者。

 向柒牌总部退残次品

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退货申请：要按柒牌总部规定填写《退货申请表》：经柒牌总部批准后，方可实施退货。批

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量调货或回收、招回、货品按总部通知办理。  

按柒牌总部规定退货数量标准进行退货处理

退货时间标准：以该类产品最后一批发货的时间为计算基数，按柒牌规定的时间内退货。质量问题批量回收的以柒牌总部发出传真、系统信息或E-mail通知期限为准，必须在2个月内给予退货。

 向柒牌总部成批正品退货规定

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退货申请：同残次品退货申请程序。

退货准备：同残次品退货准备，收件人填写总部客户服务专员。

退货时间标准：代销产品按柒牌总部规定的时间收回，超出时间概不受理。错发的货品应在接到货后立即书面通知集团客户服务部同意后，必须在5—10天内将货返回集团柒牌总部。 

退货详细程序请参照《售后服务退货管理控制程序》 ）

二、促销物料管理

1． 申请与发放

 加盟管理部经理和直营管理部经理核定所需物料，提交物料采购申请，报总代理审批。  柒牌总部配发的促销物料由各部门负责人统一配发。

2． 使用稽核

 加盟管理部经和直营管理部分别对所辖门店销物料的使用情况进行监督，以书面形式向总代理进

行汇报。

 直营管理部和财务行政部必须对公司的门店资产进行调查，向总代理报告。

三、直营门店固定资产管理

1． 申请采购

 由各店店长统计门店的小件日常耗材，上报直营管理部经理。  直营管理部经理汇总各店耗材，经审核后，报总代理审批。  由直营管理部经理统一购买，再统一发放。

 门店的重新装修、设备的更换须总代理亲自审察与设备购置。

2． 资产保管

 按照对门店固定资产管理的相关规定进行日常管理和使用。

 定期清点，清点要求做到账物一致，如果不一致必须查清原因，然后店长以书面形式向直营管理

部经理进行汇报。

3． 报废处理

 超出使用年限的门店固定物资，经直营管部经理和财务行政部经理审核确认后报总代理，按总代

理的意见实施报废资产处理应。

 非正常固定资产报废，店长提交情况说明，直营管理部经理审核确认，总代理提出处理意见，并

追究相关人员责任。

四、办公室资产管理

1． 申请采购

 人事行政专员根据办公物品需要情况，填《申购单》入财务预算，报总代理审批。  由人事专员按照总代理审批标准和数量按照最小采购成本原则进行采购。  由人事行政专员统一安置。

2． 资产保管

 按照固定资产管理的要求进行日常管理和使用。

 人事行政专员须定期清点，清点要求做到账物一致，如果不一致必须查清原因，然后向总代理进

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行汇报。

 人事行政专员必须对公司的固定资产进行调查，调查内容为公司所报统计数据是否与公司各部门

领用记录相一致，及使用情况。

3． 报废处理

 对决定报废的物资，应将所报废物品详细情况上报总代理。  总代理审批，财务部按照有关规定进行折价处理。

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