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2003年7月15日(星期一)的早晨，Nora公司(Nora Holdings Sd n Bhd1)的副董事长Zinal Hashim比
平常早一个小时来到办公室。他望着窗外城市的景观，想起了上星期五晚上他在马来西亚吉隆坡
的家中迎接来自芬兰的Sakari 公司(Sakari Oy2)谈判代表团的情景。Nora 公司在马来西亚是一家领
先的通信设备供应商，Sakari公司则是芬兰的一个大型联合企业，在电话机和交换系统方面处于领
先地位。Sakari 公司的七人谈判代表团来吉隆坡与Nora 公司谈判，旨在将两家电信公司合并成一
家合资企业。
这次是最终谈判，将决定是否将合资协议付诸实施。经过连续 5 天的谈判，会谈于上星期五下午
结束。如果合资公司真的建立的话，它将会被设立在马来西亚，在那里制造和承包数字交换设备，
进而满足马来西亚及其邻国的电信需求，特别是印度尼西亚和泰国两国的电信需求。Nora 公司将
在技术转让方面从合资企业获利，该合资企业将为Sakari公司获取知识与进入东南亚市场铺路。
芬兰人利用高科技使一个只有500 万人口的小国实现了经济的快速增长，这一点给Nora 公司的管
理层留下了深刻的印象。大多数成功的芬兰公司都在高科技行业。例如，Kone 是世界上三大升降
机制造厂商之一，Vaisala 是世界上主要的气象设备供应商，Sakari 则是欧洲领先的通信公司之一。
1 Sdn Bhd 是Sendirian Berhad的缩写，它的意思是马来西亚的私营有限公司。 2 Oy是Osakeyhtiot的缩写，它的意思是芬兰的私营有限公司。 Page 2 9B06MC06
对于Nora 公司来说，这一次是一个宝贵的机会，他们可以学习芬兰的经验，并以此在马来西亚市
场取得成功。
合资的机会早在两年半之前就出现了，当时Sakari在新加坡的亚洲部总裁Peter Mattsson找到Zinal
3 先生探讨Nora和Sakari成立合资企业的可能性。Mattsson这样说道：
“尽管在未来五年中亚洲移动通信网可望以每年 40%的速度增长，固定网络的增长速度不会这么
快，不过固定网络项目的规模会更大。一个典型的移动网络最多需要5000 万欧元，而固定网络项
目需要约上亿欧元，马来西亚和泰国目前正进入上亿欧元项目的合同阶段，所以 Sakari 通过在该
地区发展来争取在固定网络的市场份额是非常有必要的。”
在大多数东南亚国家，较低的电话普及率让电信设施产业拥有巨大潜力。例如在1999 年，印度尼
西亚、马来西亚和菲律宾的电话普及率(以每100 个人中拥有电话的数量计算)在3 到20 之间，而
在诸如加拿大、芬兰、美国和瑞典之类的发达国家，每100人中的电话占有数超过了55人。
马来西亚的电信业
国家电信公司Telekom Malaysia Bhd(TMB)得到马来西亚政府授权发展本国的电信基础设施。在得
到24亿马来西亚林吉特(RM4)的拨款后，该公司被委托提供与发达国家质量等同的电信服务。
TMB 宣布其投资将用于网络的数字化转变，从而为提供基于ISDN(综合服务数字网络)的服务铺平
道路，同时它还将投资于国际光缆的建设，以满足马来西亚与世界其它地区间通信流量增长的需
要。鉴于吉隆坡和一些主要城镇商业社区不断增长的移动电话需求，TMB 将架设更多的移动电话
网络。
作为本国最大的通信公司，TMB 的经营由能源和电信邮政部签发的为期20 年的经营许可来规范 。
依据政府的2020年远景规划(到2020年使马来西亚成为发达国家的计划)，政府迫切需要改善农村
地区的电信设施。据TMB 估计，每年将有超过10 亿林吉特用于有线网络的架设，其中25%用于
扩展农村电信，目标是在2005年之前将电话普及率提高到50%。
尽管TMB 已经成为大型的国家电信公司，它仍然缺乏实施大规模基础设施建设项目的专业知识和
技术。在大多数情况下，当地电信公司会被邀请参与某个特定合同的投标。另外，当地公司与大
型跨国公司合作的情况也很普遍，这主要是为了获取技术支持。例如，Pernas-NEC，就是 Pernas
Holdings与NEC组建的一个合资企业，它在从马来西亚政府获得大型通信项目上非常成功。
NORA 寻求合资伙伴
2002年10 月，TMB 为一个价值20 亿林吉特的5 年期项目进行招标，这个项目内容是在马来西亚
的不同地区安装数字交换机，还包括用数字交换机来替代模拟交换系统。数字交换机能提高电话
线的传输能力，与每秒9600比特的模拟交换机相比，数字交换机将达到每秒约200万比特。
3
由于马来人的名字中并不带姓，所以使用名指代个人。名和(或)中名属于个人，姓是其父亲的名字。 4
RM是马来西亚林吉特，马来西亚通行的货币。截至2002 年12月31 日，1 美元=3.80 马来西亚林吉特。 Page 3 9B06MC06
Nora 公司很想从TMB 手中获得价值20 亿林吉特的合同的一部分。更重要的是，可以从跨国电信
公司学到关于交换技术的知识。在初始阶段，Nora 为中标而考虑可能的合作伙伴时，西门子、阿
尔卡特、富士通等一些跨国电信公司似乎都十分合适。Nora 曾经和西门子签过为期5 年关于制造
电话听筒的技术援助协议。
Nora 也曾同日本企业有过长期的合作，这证明与富士通合资将会颇有意义。阿尔卡特是另一个潜
在的合作伙伴，但是Nora担心法国的技术标准与马来西亚所采纳的英国标准不兼容。Nora没有考
虑与NEC 或者爱立信合作，因为它们已同当地的竞争者合作，并且正在为TMB 提供数字交换设
备，它们为期5年的合同将很快到期。
Zinal 与Mattsson 会面之后，决定把Sakari 作为重要的合作伙伴来考虑。他已经得到了Sakari 的
SK33 的简要资料，这是一套基于开放架构的数字交换系统，可以使用标准的元件、标准的软件开
发工具及标准软件语言。它与NEC或爱立信开发的那种需要购买母公司元件的交换机不同，SK33
所用的元件在开放市场上可以购买到，而且其系统是模块化的，其软件可以通过升级来提供新的
服务，并且可以很容易地与网络中的新设备相容。这是SK33最吸引人的地方，因为这会促使新的
交换系统的形成。
Mattsson 也使Zinal 和其它Nora 公司的管理者确信，虽然Sakari 相对在固定网络方面并不强大，
但它的网络适应性很强，能满足城市中大交换量或农村中小交换量的需求。与其它大型跨国电信
公司相比，Sakari 的规模很小，但是因为它能满足Nora 公司提出的特定需求而有了额外的优势。
大型电信公司不能满足个别需求，相反有时只能提供与客户需求不符的标准化产品。 在7 月的会谈之前，双方在吉隆坡和赫尔辛基进行了至少20 次会谈，以建立两家公司的合作关系。
为了促进双方关系的发展，估计双方至少各投资了300 万林吉特。Mattsson 和Ilkka Junttila 作为
Sakari 在吉隆坡的代表是促使两家公司合作的关键人物(请参考附录一和二中马来西亚和芬兰的简 要背景信息)。 NORA 公司
公司概况
在马来西亚，Nora公司是电信业的领导者之一。它是在1975年以200万林吉特的实收资本创建的。
去年，公司的营业额达到了3.2 亿林吉特。Nora 控股公司由30 个子公司组成，包括两家公开上市
的公司，即Multiphone有限公司和Nora 电信有限公司。Nora 公司有3081 名员工，其中513 人为
管理人员（包括244位工程师)，还有2568名非管理员工(包括269名工程和技术人员)。
电缆业务
自从公司成立以来，Nora公司成功地获得了两项铺设电缆的项目。为了1983年的价值5亿林吉特
的项目，Nora 与两家日本公司，Sumitomo 电子有限公司(持10%股权）和Marubeni 公司（持5%
股权）一起成立了合资企业。Nora 公司选择日本公司是由于在能够获得资金的同时，获取随资金
而来的技术支持。Nora公司还拥有当地Selangor电缆有限公司63%的股权。
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电话机业务
Nora公司作为电话机制造商在马来西亚家喻户晓。这项业务开始于1980年，当时公司接到一份合
同 ，向电信局TMB供应电话机，电信局再以出租的形式将电话机分配给用户，合同估价为1.3亿
林吉特，合同期为15 年。1985 年，Nora 公司获得许可生产西门子和贝尔公司的电话，
其后开始
生产自己的电话机型号，如N300S(单线)、N300M(微机控制)、N300V(免提、语音)。
Nora 与TMB 为期15 年的合同到期后，就失去了供应60 万台N300S 单线电话的合同，该合同价
值约为3200 万林吉特，Nora 因此遭到重创。这份合同最终给了一家名为Formula 电子的台湾制造
商，这家公司电话机出价为每台37 林吉特，低于Nora 公司的54 林吉特。随后Nora 开始向国内
高端功能型电话市场发展。公司每月售出约3000台功能型电话，占领了马来西亚高端电话市场。
Nora 开始开拓功能型电话出口市场，但是行业观察家预测，Nora 作为一个出口商还有很长的一段
路要走。外国市场竞争非常激烈，并且许多制造商已经拥有了完善的品牌。
投币电话业务
Nora涉足的投币电话业务已经证明是公司盈利最多的业务之一。除了在1980年获得铺设电缆合同
之外，Nora还有一个为期15年的合同，获准在马来西亚的大城市和主要城镇安装、管理、维护投
币电话。1997 年，它们在英国GEC Plessey 电信公司(GPT)的授权下开始生产磁卡电话。协议同时
还允许Nora公司把产品卖到东南亚邻国和其它8个GPT认可的市场。
投币电话的年收入高达6000 万林吉特，这对Nora 来说是一项长期而稳定的收入，但由于高额的
投资和维护成本，毛利润率只有10%。
其它业务
Nora 公司也是Nortel 公司的私人自动交换机(PABX)和NEC 的移动电话在马来西亚的独家分销商。
它也是苹果计算机在马来西亚和新加坡的代理商。另外，Nora 公司还从事分销无线电相关设备，
为广播、气象、民航、邮电和电力部门供应设备，为当地汽车公司生产汽车零件(如悬挂线圈、弹 簧和活塞等)。
管理
Nora 公司是建立时，由其创立者、Nora 控股董事长Osman Jaafar 和他的妻子Nora Asyikin〓Yusof，
还有另外7 名员工进行管理。Osman 被认为是一个保守的商人，他不喜欢通过兼并和收购来迅速
地获取资本收益。他原来是一个在英国受过训练的电子工程师并且在马来西亚的电信部门担任高
级职务。
随后Osman 聘用Zainal Hashim 作为Nora 公司的执行经理。Zainal 在英国一所大学取得了微波通
信的硕士学位，随后又在Pernas-NEC 有限公司(一家传输设备生产商)担任了几年的产品工程师。
Zainal后来被提升为Nora公司的常务董事，六年后成为副总裁。 Page 5 9B06MC06
行业分析家认为Nora公司的成功是由于Osman和Zainal之间角色的互补、信任以及相互理解。当
“Osman 喜欢为了新的商机而奋斗”时，Zainal则宁愿采取低姿态，致力于管理Nora公司的运作 。
行业观察家还猜测，Osman 作为一个前公务员和企业家，与马来西亚的政治家，特别是与首相的
关系密切。另一方面，Zainal 与现任财政部长的关系也很密切。外界传言Nora 的成功得益于他与
马来西亚政治家的密切关系。Zainal 不同意这种说法。但他认为业界的这种看法对Nora 公司来说 是有利的。
Osman 和Zainal 对高科技产品情有独钟，他们把研究和开发（R&D）技能和资源作为公司的重点。
大约 1%的公司收益会被重新投入到研发中，尽管这个数量按照国际标准来看还很少，然而 Nora
公司计划在随后的两三年内把比例逐渐提高至5%-6%。Zainal说：
“与日本的Kaizen 精神相似，我们坚信逐步取得进步的原则。经过一段时间，每一个小的进步都
将促成较大的创新。为了取得进步，我们必须向他人学习。因此我们可能会从他人处借鉴技术，
但是最终我们还是必须开发自己的技术以保持我们在行业中的竞争力。事实上，Sakari 的SK33 系
统是以从阿尔卡特获得的技术为基础开发而成的。”
为了进一步加强研发，Nora 公司成立了一家全资子公司，Nora 研发有限公司(NRSB)，将原先的研
发部门并入新公司。NRSB 作为一个独立的研发公司，为Nora 公司从事研究开发工作，也在相关
领域内为私人客户提供这方面的服务。公司与政府组织、研究机构、大学一起推动研发活动。
NRSB 拥有40 名技术专家和工程师，对基础研究将收取固定的费用，并且对由其客户销售的产品
收取专利使用费 。
Zainal 还积极地向Nora 的马来西亚雇员灌输和强化伊斯兰价值观。他解释道：伊斯兰教是一种生
活方式，并不存在所谓的伊斯兰式管理。穆斯林们的日常生活体现了伊斯兰价值观，影响着他们
作为雇主与职员的行为。然而，马来西亚管理者经常受西方管理者的影响，注重知识与智力，而
经常忽视强调关系、真诚与一致性等软管理的作用。我相信一个人必须真诚才能创造良好的工作 关系。
SAKARI 公司
Sakari 于1865 年成立，当时还是一个生产纸浆和纸的小工厂，位于芬兰首都赫尔辛基西北200 公
里处。20 世纪60 年代，Sakari 与芬兰橡胶厂和芬兰电缆厂合并后，业务扩展到橡胶业和电缆业。
由于Sakari 的业务很大程度上都是能源密集型的，因此1973 年的石油危机使Sakari的业绩受到严
重影响。
不过，1975 年在Aatos Ollkkola 接任总裁后，Sakari 的状况好转过来了。通过一系列的收购、合并
与联合，他领导公司进入一些具有竞争性的行业，如计算机、消费类电子产品和移动电话。这些
收购包括收购Standard Elektrik Lorenz〓AG公司的消费类电子产品部门、爱立信的数据系统部、 芬
兰彩电制造公司Vantala公司、瑞典国有电子和计算机公司Luxury公司。
1979 年，Sakari 与Vantala 合资，成立了Sakari-Vantala 公司并生产移动电话。
Sakari-Vantala 公司
的移动电话占当时世界 14%的市场份额，占欧洲移动电话市场份额的 20%。在欧洲以外，Sakari
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与 Tandy 公司成立了一个各占50%股权的合资企业，到目前为止已在美国、马来西亚和泰国销售
了很多产品。
Sakari首先通过销售法国的阿尔卡特公司许可的交换机进入电信市场，并通过开发软件及系统来满
足芬兰小电话公司的需要。Sakari不进入大型电话网络市场以避免与西门子、爱立信进行直接竞争。
相反，Sakari的精力主要集中于开发大型独立用户的专用通信网络，如公共事业公司和铁路公司。
在芬兰，Sakari 占数字交换机市场 40%的份额，其它竞争者有爱立信(34%)、西门子(25%)和阿尔
卡特(1%)。
Sakari 也参与了全球的交换机市场竞争。它的SK33 交换机在一些国家，如斯里兰卡、阿拉伯联合
酋长国、中国以及苏联的销售情况可观。SK33 主交换机的衍生产品SK33XT 随后问世，被用于移
动网络和和个人寻呼系统的基础站中。
Sakari将对研发的重视看作在电信业成功的关键因素。在核心的竞争领域中，公司内部强大的研发
能力使得公司能够开发诸如SK33系列的，可靠、灵活、兼容性好且价格低廉的技术平台。年销售
收入的约 17%被投入位于芬兰、英国和法国的研究及产品开发部门中。Sakari 目前的战略是注重
产品的全球性运营和研发。它计划在其占有领先地位的市场中建立研发中心，包括南亚。
按照国际标准衡量，Sakari 仍然属于小公司(请参考附录三：世界主要电信设备供应商)。它还缺乏
强大的市场能力，而且还得依靠企业合资进入全球尤其是美国市场，如与 Tandy 公司的合资。在
Sakari努力迅速提高市场地位的同时，它不得不接受较低的毛利润率，并且常常是Sakari的名字不
能像其合作伙伴那样在产品上为人所见。最近几年，Sakari决定作为产品的真正制造商从幕后走出
来，开始以自己的名字Sakari进行营销。
1989 年，Mikko Koskinen 接替了Sakari 总裁的职位。Koskinen 宣布，电信、计算机以及消费类电
子产品仍然是Sakari的核心业务，并且他会继续Olkkola向海外扩展的努力。他认为每个欧洲的公
司都应该具有全球视野，以便能够为了未来的生存而面对全球竞争。为此，他设想针对不同时期、
为具体目建立联盟。他说：“对于志在研发、生产和营销领域寻求平等协作伙伴的公司而言， Sakari已经成为一个让人感兴趣的对象。”
自1990 年开始的芬兰经济衰退导致Sakari 集团的销售额从1990 年的220 亿芬兰马克(FIM5)降至
1991 年的150 亿芬兰马克。造成损失的主要原因有两个：对Sakari 的消费类电子产品需求疲软及
与苏联的贸易几乎完全停滞不前。因此，Sakari开始放弃那些在基础行业(金属、 橡胶和纸业)中低
利润的公司，并通过出售它的计算机子公司 Sakari Macro 公司，撤离了混乱的欧洲计算机市场。
公司的新战略主要集中于三个领域：全球范围内的电信系统和移动电话、在欧洲经营的消费类电
子产品、电缆及其相关技术的交付。公司的剥离战略导致Sakari的员工从1989 年的41000 人减至
1991 年的29000 人。这一系列重大战略举措伴随着主要领导人物的接替。1992 年6 月，Koskinen
退休，由 Sakari 移动电话公司的前总裁 Visa Ketonen 接替总裁的职位。他任命 Ossi Kuusisto 为
Sakari的副总裁。
5 FIM 是指芬兰马克，在1999 年1 月1 日前是芬兰的货币。当芬兰于2002 年1 月1 日全面使用欧元时，马克硬币与纸币停
止流通。截至2000 年12 月31日，1 美元=6.31 芬兰马克，1欧元=5.95 芬兰马克。 Page 7 9B06MC06
Ketonen 接手后，这家芬兰公司在 1993 年实现了迅速复苏，随后是快速增长的新阶段。由于全球
性电信市场的爆发，电信设备制造业的强劲增长一直支撑着20 世纪90 年代中期以来芬兰的经济
增长。Sakari利用了这个机会，并在芬兰电信设备制造业中发挥了重要作用。
2001 年，Sakari 成为芬兰最大的上市工业企业，且其主要的销售收入来自出口和海外业务。传统
上，公司的出口销售只限于其他北欧国家、西欧和前苏联。但是，近年来公司致力于全球化、多
元化经营，最大限度地发挥其高科技的作用并取得了成功。结果，Sakari在国际市场上成为更具影
响力的角色，其品牌也得到了国际认可。Sakari的战略之一是形成合资公司以进入新的外国市场。
NORA 与SAKARI 的谈判
两年以来，Nora 公司和Sakari 公司一直在讨论成立合资企业的可能性。Nora 公司的工程师被派往
赫尔辛基评估SK33技术与马来西亚要求的兼容性，而Sakari公司的管理人员被派往吉隆坡，主要
负责评估Nora公司生产交换机的能力和Sakari进入马来西亚市场的可行性。
2003年1 月，Nora 公司寄出标书，希望获得马来西亚电信公司TMB 价值20 亿林吉特、为四百万
条电话线路提供数字交换机的合同。Nora 公司报价的假定基础是Nora-Sakari 之间的合资得以实现，
并使用 Sakari 公司的数字交换机技术。Nora 公司同其它 7 家公司竞争，它们都提供各自合作商
（阿尔卡特、美国朗讯科技公司、富士通、西门子、爱立信、NEC 和三星）的技术。5 月上旬，
TMB宣布竞标成功的5 家公司，它们分别使用的是阿尔卡特、富士通、爱立信、NEC和Sakari 的
技术。每家公司各得到20 亿林吉特合同的五分之一，并在五年的时间内负责80 万条电话线路的
服务。行业观察家对马来西亚电信公司选择Sakari和阿尔卡特的决定提出了批评。Sakari被认为最
没有能力满足TMB的要求，因为他们断言Sakari是一个在国际上没有什么影响的小公司。阿尔卡
特因其有可能提供过时的技术而受到指责。
5 月21 日的会议
在竞标成功之后，Nora公司和Sakari公司无视外界的批评，于5月21日在赫尔辛基举行了一次重
要会议，目的在于就形成合资企业达成最终协议。Zainal 率领Nora 公司5 人谈判代表团参加会议，
代表团由公司计划部经理、一名会计、两位工程师和Marina Mohamed（一位律师）。其中一个名
叫Salleh Lindstrom的工程师原本是瑞典人，是一个已经在Nora工作了近10年的穆斯林。
Sakari 的8 人谈判代表团是由其副总裁Kuusisto 率领的，他的团队中有Junttila、Hussein Ghazi、
Aziz Majid和三名工程师以及Julia Ruola(一名律师)。Ghazi是Sakari的高级经理，他原本是埃及人，
也是一个穆斯林，已经为Sakari 公司工作了20多年，Aziz则是一个马来人，已经在Sakari担任了
12年的经理。
会议持续了好几天，主要议题集中在 Nora 公司在东南亚市场的渗透能力上。其它的议题包括
Sakari公司对合资之后马来西亚工人在制造、维护产品质量和保证迅速交付上的效率的担心。
Zainal 对与Sakari 公司的一系列谈判的评价是，这是他所经历的最艰难的谈判。Zainal 是Nora 公
司最有经验的谈判者，他在过去的10 年里单枪匹马代表Nora 进行过多次重要谈判。在与Sakari
的谈判中，Zainal承认自己通常在与北美或美国公司谈判时所使用的那套方法是错误的。他说：
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“来自美国的谈判者通常都十分开放并且都提早明确地公开自己的立场。他们的口才相当好并且
通常为谈判做了充分的准备，在谈判结尾也经常与我们进行小范围的交流或‘开玩笑’。相比之
下，Sakari谈判代表团则十分严肃、保守并且‘冷酷’。他们的口才相比之下也要差了很多，并且
从面部表情上不能看出多少内心想法。因此，我们很难确定他们到底对这项交易是否真的感兴
趣。”
Zainal 说，当Sakari 公司对最近英国一个很大的电信合同的竞标感兴趣的时候，5 月21 号的这次
谈判变得尤其艰难。在Sakari 公司内部就是否与Nora 公司成立合资公司这一问题上，形成了两个
相对立的“阵营”。一个“阵营”坚信，亚太地区的发展空间很大，马来西亚的合资公司被认为
是进入这一市场的枢纽。虽然马来西亚政府已经开放股权限制并且允许建立全资子公司，对于一
个想要进入马来西亚市场但是缺乏当地背景的公司来说，成立合资公司仍是一个有效的方式。这
一阵营的代表主要是Sakari 亚洲部的经理们和到过几次马来西亚包括参观过Nora 公司生产设施的
工程师们。他们还得到了Sakari 副总裁Kuusisto 的支持，Kuusisto 几乎参加了所有与Nora 公司的
会谈，尤其是有Zainal 出席的会议。他同样还出席了在吉隆坡举行的会谈。这一方还认为Nora 已
经在马来西亚得到了合同，然而考虑到英国市场激烈之竞争，Sakari得到英国那个合同的几率相当 低。
反对成立Nora-Sakari 合资公司的“阵营”认为，Sakari 应该集中资源进入英国市场，将其作为渗
透欧盟市场的中心。这些人还相信欧洲离本土要近一些，所以产生文化差异的问题会降到最低。
这一方尤其担心Nora 公司有可能窃取Sakari 的技术，并最终会在该地区成为Sakar 强劲竞争对手。
而且，由于英国市场对于Sakari 来说相对“熟悉”，Sakari 也有本地信息，Sakari 可以建立一个全
资子公司而不是一个合资公司，进而可以避免诸如联合控制、合资利润和技术泄露等问题。
Zainal 觉得当对Nora 公司履行其协议的能力出现疑虑时，在缺少Sakari 管理层的充分支持的情况
下谈判进展得非常艰难。很明显，赞成Nora 与Sakari 合资的人不仅必须证明其建议的合理性，还
要提供驳斥英国计划的相关论据。一位 Sakari 的经理解释道：“这两个项目对我们都很有诱惑力，
因为它们有各自的优势，但我们现在的资源是非常有限的，这样我们必须马上做出一个选择。”
7 月8 日的会议
另一次合资协议的会谈定在7 月8 日。Sakari 的8 人谈判代表团于7 月7 日(星期天)下午到达吉隆
坡，在机场受到了Nora 公司参与谈判的主要管理人员的迎接。在这次会议上，Kuusisto 并没有陪
同Sakari代表团一起来。
这次谈判设在Nora 公司的总部，开始于星期一早晨并持续了5 天。每天的会议都到深夜才结束。
除Zainal 没能出席外，Nora 公司的谈判代表团成员仍为5 月21 日赴芬兰谈判的原班人马。Sakari
公司的谈判团成员也几乎与前次会谈相同，只是新增了一名成员 ——Solail Pekkarinen ，他是
Sakari公司的高级会计师。不幸的是，在谈判的第3天，由于Pekkarinen为人极度狂妄自大，无视
当地谦逊有礼的文化价值观，Nora 谈判代表团请求 Sakari 代表团取消 Pekkarinen 的参会资格。
Pekkarinen于次日早晨便起程返回赫尔辛基。
虽然 Zainal 决定不再积极地参与这次谈判，但他还是密切关注着谈判过程，并经常从谈判人员那
里获得必要的信息。谈判人员抱怨说难以解决的事情常常会导致谈判双方的激烈争论。这些问题
包括:
Page 9 9B06MC06 1.股权
在以前的会谈中，双方都同意用 500 万林吉特的资本建立一个合资公司。然而，他们对各方所占
的股权份额却不能达成一致。Sakari 公司建议股权按照Sakari 49%、Nora 51%来分配；而Nora 公
司却建议Sakari 30%，Nora 70%的分法。Nora 的方案基于马来西亚政府相关外国股权法规的惯例
——除非该公司的产品有一定比例的出口，否则外国股权不得超过总股权的 30%。尽管马来西亚
政府于1998 年7 月放宽了对于该法规的管制并以新法规替代旧法规，外国公司30 比马来西亚公
司70的股权分配方式仍然十分普遍。
股权问题是一个十分重要的问题，因为它与谁将对这个公司起控制作用紧密相连。Sakari关心的是
对Nora 公司获取技术的控制能力和对合资公司整体活动的决策能力。Sakari 认为缺乏对合资公司
的控制将是保护其自身利益的不利因素。Nora 同样关注自己对合资公司的控制能力，这是因为合
资公司是Nora公司发展自有数字交换产品和相关高科技产品的长期战略的一部分。 2. 技术转让
Sakari 提出为合资公司提供数字交换机基本的设施。交换机在合资工厂里组装，随后在TMB 所指
定的地方安装。Sakari通过只给Nora公司提供交换机的基本设施来有效地保护自己的交换技术。
另一方面，Nora 提出由合资公司开发交换机的基本设施，进而可以获取交换技术的技术核心。基
于Sakari 的提议，Nora 公司感到他们只能获得组装和安装交换机的技术。这被认为是另一种“螺
丝刀”式的技术转移，他们还是难以获得生产交换机的核心技术。
3. 专利使用费的支付
与制造交换机所使用的技术紧密相关的是技术专利使用费的支付。Sakari公司提出支付额为合资公
司总销售额的5%，而Nora公司则建议为净销售额的2%。
Nora 公司认为5%的专利使用费率太高，因为这将会将会影响Nora 公司的整体财务状况。Nora 公
司的管理人员所准备的财务模拟情况显示，如果专利费率超过了净销售收入的3%的话，公司的投
资回报率将低于所期望的10%。这是因为Nora 公司已经同意对合资公司进行额外的投资作为支持。
Nora 还同意建一幢建筑物租给该合资公司，作为办公用房和交换机生产厂房。同时还将另建一厂
房，为交换机工厂提供表面组装设备（SMD），生产交换机所需的主要元件之一。
Nora 公司谈判代表团支持2%专利费率的另一个依据是Sakari 将会通过获得用于制造SMD 元件的
日本技术从合资公司得到单方面的好处。很明显，日本的技术比现在Sakari的技术更先进。
4.派遣人员的工资及津贴
为减轻Sakari对Nora效率水平的担忧，Nora公司建议Sakari公司对合资公司的技术员工提供必要
的培训。因此，Sakari公司已经同意将向合资公司提供8位工程专家。这些工程专家的合同分为两
类，一类是长期的，另一类是短期的。短期受雇的专家每天工资为1260 美元，并且提供
飞机票和
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食宿；而长期受雇的专家每月的工资为20000 美元。公司成立之初，合资公司将有3 位长期专家，
随后，专家的人数将逐渐减少，两年后减至1人。5位专家可以每年为公司提供不超过3个月的特
别培训。
Nora 公司的谈判代表团被Sakari 公司所提出的数目惊得目瞪口呆。他们感到惊讶的是Sakari 谈判
代表团竟然没有像日本和其他西方谈判者那样对这个行业的工资水平进行调查。显然，Sakari没有
考虑到在马来西亚的生活费用与芬兰相比相对要低。尽管2000 年在赫尔辛基和吉隆坡，一套舒适
的、不带家具的三居室套房平均每月租金基本相近（660 美元），但是吉隆坡的生活费用低很多。
除住房外的主要城市生活费用指数（纽约=100），在马来西亚仅为83.75，而芬兰则为109.846。
对Sakari 公司谈判代表团提出的要求，Nora 公司代表团采取了一种“答应就接受，不答应就免谈”
的态度。根据以往Nora公司与其他外国公司合资的方案，他们认为以下条款是合理的： 合资公司付给长期专家的月工资范围如下:
1. 高级专家(有7年~10年经验)…………….. 24300~27900林吉特 2. 专家(有4年~6年经验)…………………… 22500~25200林吉特 3. 资历浅的专家(有2年~3年经验)………… 20700~23400林吉特 4. 工资包含马来西亚所有应缴所得税。 5. 一辆私人用轿车。
6. 每年带薪休假时间为5星期。
7. 根据 Sakari 的惯例，为已婚人士提供一年一次全家回国探亲的往返机票，单身人士为 每年两次。
8. 出差旅行期间所产生的一切费用。
临时专家是由那些合资公司邀请来以提供各种技术援助，但是没有居留身份的人员，其 薪水如下:
1. 高级专家…………………………….. 1350 林吉特/工作日 2. 专家………………………………….. 1170林吉特/工作日〓 3. 合资公司不对以下费用进行补偿:
〓 芬兰(或其他国家)与马来西亚之间的机票。
〓 宾馆或任何其他形式的住宿费用。
〓 当地的交通费用。
为维持自己提出的支付费率，Sakari 认为Nora 提出的费率太低。Sakari 提醒Nora 公司代表考虑
Sakari公司将为专家现有工资与合资企业将支付工资之间的差异额提供补贴这一事实。差异太大就
需要给受影响的雇员提供大量的补贴。〓
6 洛桑国际管理发展学院 (IMD)&世界经济论坛(World Economic Forum)。2001 年。《全球竞争力年度报告》。 Page 11 9B06MC06 5.仲裁
在谈判中，争论的另一个问题就是有关仲裁的问题。尽管双方都同意在未来的争端中使用仲裁程
序，但对仲裁的地点则不能达成一致意见。由于Nora 公司是合资公司的主要股东，所以Nora 坚
持任何仲裁都必须在吉隆坡举行。然而，Sakari则坚持在赫尔辛基举行，这是Sakari公司的惯例。
在为期5 天的谈判接近尾声时，许多问题仍没能得到解决。尽管Nora 公司代表团在征求Zainal 的
意见之后可能会在某些问题上与 Sakari 公司达成一致，但是当问题超出董事会所授权范围以外时，
代表着一个大型私有公司的Sakari代表团无法擅作主张，需要将意见提交给董事会做决策。
决策
Zainal 坐在桌前，将整个谈判的会议记录完整地看了一遍，对仍未达成协议感到失望。他很担心
Nora 公司赢得TMB 的合同时所做出的承诺。TMB 期望Nora 马上履行该合约条款，但目前Nora
尚未找到一个能提供配电技术（Switching Technology）的合作伙伴。可以预见的是，那些在本次
竞标中失败的公司（如西门子、三星和美国朗讯科技公司）仍然是潜在的合作伙伴。然而，Zinal
也不排除同Sakari 达成一致的可能性。他可以首先尝试在赫尔辛基与Kuusisto 进行接洽，但他应
该这么做吗?
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附录一
马来西亚: 背景信息
马来西亚位于东南亚中部，由马来西亚群岛组成，北面与泰国相邻，南面与新加坡和位于婆罗洲
（Borneo）岛上的沙巴州（Sabah）和沙捞越（Sarawak）州毗邻。马来西亚的陆地面积为33 万平
方公里，80%被热带雨林所覆盖，为赤道气候，湿度高。马来西亚日高温终年在摄氏26度左右。
在2000 年，马来西亚大约有2200 万人口，其中有900 万劳动力。马来西亚人口相对年轻，大约
42%的马来西亚人在15~39岁之间，仅有7%的人口年龄在55岁以上。平均每个马来西亚家庭有四
个孩子，数代同堂的家庭在马来西亚十分普遍。马来西亚的首都吉隆坡有大约150万居民。 马来西亚是一个多民族国家，最大的民族是帕米普特拉尔（Bumiputelal），包括马来人和其他当
地人，如沙捞越的爱棒人（Ibans）和沙巴的卡达人(Kadazans)，华人和印度人居其次。马来语是国
家的官方语言，但是英语在商界中广泛应用。其他应用广泛的语言还有中国方言和泰米尔语
(Tamil)。 在马来西亚，伊斯兰教是官方宗教，但是其他宗教（主要是基督教、佛教和印度教）也
广为流传。法定节日有卫塞节（Eid）、圣诞节、中国农历新年和圣纪节（Deepavail）。所有的马
来西亚人都是穆斯林，信仰伊斯兰教。
在英统时期，受到西方世俗主义的影响，马来西亚的日常生活与伊斯兰宗教分离。在20世纪70—
80 年代末期，认识到世俗主义对穆斯林生活的负面影响，一些虔诚的穆斯林团体像马来西亚穆斯
林努力着手逆转这一现象，强调一个有活力、进步的伊斯兰教。为满足穆斯林的日常需求，社会
上由此发生了一系列变化，出现了伊斯兰银行和保险机构，在政府办公室、私人公司、工厂甚至
购物中心都设有多个祈祷室。
马来西亚采用君主立宪制。国王 Yang Dipertuan Agung 是马来西亚最高领导人，任命执政党领袖
为首相。2000年，几个代表多个民族政党的联合体Bar isan Nasional党是马来西亚当时的执政党，
在它的领导下，在过去20 年里，马来西亚的政治稳定，经济进步，马来西亚还在1997 年亚洲金
融风暴中迅速脱身。
1980 年代的经济衰退导致马来西亚经济的结构性调整。此前，马来西亚过于依赖原始商品（橡胶、
锡、棕榈油 和木材等），并且出口基础薄弱。为了减少对原始商品的过分依赖，政府引导资源流
向制造业。为建立出口导向型产业，政府采取了慷慨的激励政策并放宽了对外资的限制。在此期
间，国家也将大量资金投入到了国家基础设施的现代化建设中。这些举动迎来了 1980 年代末期
1990年代初期马来西亚飞速的经济增长。经济增长主要由以电子产品为首的出口商品带动。
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附录一（接上页）
马来西亚的经济在1997 年亚洲金融危机中受到重创。然而，马来西亚是在拒绝接受国际货币基金
组织（IMF）援助后从此次金融危机恢复速度最快的国家。马来西亚通过货币与美元挂钩、 限制
国内资金外流、禁止马来西亚证券衍生品在海外的非法交易以及建立资产管理公司来帮助不良贷
款有序恢复，成功实现了从金融危机的恢复。1999年与2000年马来西亚的实际国内生产总值分别
为5.4%和8.6%(见表一)。
由于经济以出口为基础，马来西亚在2001-2002 年里的全球经济衰退和IT 行业的不景气严重受挫。
2001 年的国内生产总值仅增长了0.4%，这是由于出口下降了11 个百分点。价值19 亿美元的财政
刺激方案帮助马来西亚避开了最差的经济萧条时期，使其国内生产总值增长率在 2002 年回弹为
4.2%(见表一)。由于马来西亚相对较小的外债和充足的外汇储备，类似1997 年的金融
危机是不太
可能再次发生的。尽管如此，马来西亚的经济仍然因美国和日本的长期经济放缓十分脆弱。这两
个国家是马来西亚的主要出口目的地以及重要外资来源。
在2002 年，制造业是马来西亚经济的主要推动产业，大约占国民生产总值(GNP)的30%。马来西
亚的主要贸易合作伙伴是美国、新加坡、日本、中国大陆、中国台湾地区、香港和韩国。
资料来源：《在马来西亚做生意》，安永国际.1993 年；
(Enrst & Young International.1993. “Doing Business in Malaysia.”) 其他网络资料。
表一：马来西亚经济表现
1999 年至2002 年
经济指标 1999 2000 2001 2002
人均国内生产总值(美元) 3 ，596 3 ，680 3 ，678 3 ，814 实际国内生产总值增长率 5.4% 8.6% 0.4% 4.2% 消费品物价膨胀 2.8% 1.6% 1.4% 1.8%
失业率 3.0% 3.0% 3.7% 3.5%
资料来源：洛桑国际管理发展学院 (IMD).《全球竞争力年度报告》. IMD. Various Years. “The World Competitiveness Report.”
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附录二
芬兰: 背景信息
芬兰位于欧洲东北部，与瑞典、挪威和前苏联接壤。芬兰面积为33万8千平方公里，其中大约65%
为森林，15%为湖泊，10%为耕地。芬兰为温带气候，四季分明。在芬兰首都赫尔辛基，7 月份是
一年中最热的月份，中午平均气温为21 摄氏度，1 月份是一年中最冷的月份，中午平均气温为零
下3摄氏度。
芬兰是世界上人口分布最稀疏的欧洲国家之一。2002 年，芬兰人口为520 万，其中60%居住在城
市，赫尔辛基现人口约为56 万。芬兰有230 万受过良好教育的劳动力，其中约有一半从
事服务业，
30%从事制造业和建筑业，还有8%从事农业生产。人口基数少导致劳动力稀缺且昂贵，因此芬兰
不得不通过利用其高技术工业的领先地位来进行竞争。
芬兰的官方语言为芬兰语和瑞典语，但是只有6%的人口讲瑞典语。英语是在芬兰使用最为广泛的
外语，大约87%的芬兰人是马丁路德教派的信徒，1%的芬兰人信仰东正教。
芬兰在1917 年成立独立共和国，此前一直由瑞典和俄国统治。芬兰总统任期为6 年。芬兰采取一
院制，由200名议员组成，每四年改选一次。
1991 年，芬兰经历了一场由前苏联解体导致的出口大幅度下调而引发的经济萧条。在 1991 年至
1993 年间，芬兰总产值遭受了10%的紧缩，失业率高达20%。1991 年至1992 年，芬兰马克大幅
度贬值，这使得芬兰在国际市场中拥有了成本竞争力。
随着西方出口市场的复苏，凭借着成本竞争力，芬兰经济在1993 年迅速复苏，随后经历了一段健
康增长时期。在1990 年代中期以来，芬兰经济增长主要由通讯设备制造业的增长来支撑。芬兰经
济于2000年到达顶峰，实际国内生产总值增长率为5.6%(见表二)。
芬兰是1999年1月1日加入经济和货币联盟(EMU)的11个国家之一。芬兰经历了与西欧的迅速一
体化。经济和货币联盟的成员身份为芬兰经济发展带来了很多有利条件，比如：更低更稳定的汇
率以及降低的贸易与旅行交易成本等。这给予了芬兰在其加入经济和货币联盟组织前所缺乏的公
信力，芬兰经济也变得更容易预测。这些都从长远意义上对芬兰经济的各方面有积极作用。
芬兰的经济建立在私有制和自由企业制度基础上，但酒精类饮料和酒仍然由政府垄断。芬兰的主
要贸易伙伴为瑞典、德国、前苏联和英国。
芬兰的生活标准是世界上最高的国家之一。芬兰人家庭规模不大，每家约有一两个孩子。他们在
城市里有舒适的住宅，每三个家庭中有一家在湖边有可供周末休闲的乡村农庄。芬兰税收
很高，
拥有十分有效的社会保障系统，贫困现象在芬兰基本不存在。
直到最近，与苏联和其他斯堪的纳维亚国家稳定的贸易关系使得芬兰人与世界上其他地区的人很少
交流。芬兰人被描绘成相当保守、固执和严肃的人。一个芬兰人评论道：“我们不轻易同陌生人交
流，但我们热爱大自然，更喜欢静静地观察周围的世界。不幸的是，其他人常常把这种行为看做
是 冷漠和严肃。”芬兰拥有高效的公共交通系统，干净而美丽的赫尔辛基有着秩序井然的公路网、
风景优美的公园和湖畔以及古雅的博屋馆和庄严的大小教堂，这些都经常给来到芬兰的旅客留下
深刻的印象。
资料来源：《在芬兰做生意》，安永国际.1993年. (Enrst & Young International.1993. “Doing Business in Finland.”) 其他网络资料。
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附录二（接上页）
表二：芬兰经济表现
1999 年至2002 年
经济指标 1999 2000 2001 2002
人均国内生产总值(美元) 24 ，430 2 3，430 2 3，295 2 5，303 实际国内生产总值增长率 3.7% 5.6% 0.4% 1.6% 消费品物价膨胀 1.2% 3.3% 2.6% 1.6%
失业率 10.3 % 9.6% 9.1% 9.1%
资料来源：洛桑国际管理发展学院 (IMD).《全球竞争力年度报告》.IMD. Various Years. “The World Competitiveness Report.”
附录三
十家主要电信设备供应商
排名
公司名称
国家
1998 年电信设备销售额 (亿美元)
1 朗讯科技(Lucent) 美国 268 2 爱立信(Ericsson) 瑞典 215 3 阿尔卡特(Alcatel) 法国 209 4 摩托罗拉(Motorola) 美国 205 5 北方电信公司(Nortel) 加拿大 173 6 西门子(Siemens) 德国 168 7 诺基亚(Nokia) 芬兰 147
8 日本电气株式会社(NEC) 日本 126 9 思科(Cisco) 美国 84
10 休斯(Hughes) 美国 57
资料来源：国际电信联盟. 1991年. “1998年: 20家主要电信设备供应商” http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/at_glance/Top2098.html.
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