广州浪奇公司营销组织创新探讨

广州浪奇公司营销组织创新探讨

3广州浪奇公司及其营销组织现状分析

广州浪奇公司概况

广州市浪奇实业股分地处广州市天河区，其前身是广州油脂化工厂，始建于

1959年，是华南地域最先的洗涤用品生产企业之一。于1983年成立“广州油脂化学工业

公司”，并成立了供销科，负责产品销售工作。1992年经广州市机构编制委员会批准更

名为广州市浪奇实业公司，现在公司的主导产品“高富力洗衣粉”销量仅次于上海白猫位

居全国第二，高富力为华南市场第一洗衣粉品牌，洗衣粉年产量达万吨(9)。1993年

9月，公司由国有企业改组为股分制企业—广州市浪奇实业股分，成为广州市

首批上市公司，也是广东省唯一的日化行业上市企业。

1994年2月广州浪奇与在广州刚成立的宝洁和黄合伙3000万美元组建了广

州浪奇宝洁(广州浪宝)，负责碧浪、汰渍洗衣粉的加工和宝洁公司在中国市场

的分销业务。这是宝洁在中国设立的第三家洗衣粉生产企业。浪奇宝洁公司拥有利用“高

富力”、“椰树”和“万丽”等品牌洗衣粉商标50年的专属许可权。从此，华南地域洗衣

粉第一品牌“高富力”被冷藏并慢慢退出市场，而现在也是国内民营洗涤企业，如广州立

白的高速成长期。

至2001年，广州浪奇和宝洁公司在合作的道路上不合日趋加大，各自的进展目标需

求也日渐明显。合伙公司广州浪宝已走到止境，该年宝洁将60%的股权转让，浪奇也将22%

的股权转让，同时以3300万元收回了“高富力”的洗衣粉商标专用权。广州浪奇在大股

东广州轻工集团的支持下进行业务和资产重组，将企业重点转移到自有品牌的洗衣粉生产

经营上面，进行“二次创业”进展战略。并成立营销中心，将企业经营的重点转向市场营

销工作和实施品牌战略。

被广州市工商局评为“持续十五年守合同重信誉”企业。

广州浪奇公司是打算经济时期的行业板块分割的产物，产品的主销区一直是广东省，

年销售额的80%以上来源于该地域，而且主若是高富力这一个品牌的洗衣粉和洗洁精两类

产品。这是一个典型的区域性品牌。但随着中国经济改革的不断深化和市场经衍的次

展，广州浪奇公司审时度势，踊跃推荐公司的品牌进展战略和营销创新，慢慢形成了以“浪

奇”品牌为总品牌，包括“高富力”、“天丽”、“万丽”、“维可倚”等分品牌的全国空间品

牌体系。销售网络已遍及全国并出口欧美、东南亚、日本等国。

浪奇公司现在拥有“浪奇”、“高富力”、“维可倚”、“天丽”、“万丽”等多个全国知名

品牌，其中“浪奇”、“高富力”均为广东省闻名商标和中国名牌。公司产品包括五大系列:

“织物洗涤用品系列”、“个人洗护用品系列”、“家居洗涤用品系列”、“工业及公共设施清

洗用品系列”、“工业表面活性剂及精细化工产品系列”;产品有:浪奇洗衣粉、浪奇洗衣

液、高富力洗洁精、维可倚洗发乳、浪奇洗手液、浪奇木瓜皂、天丽漂渍液、万丽洁厕精

等畅销全国及海外的产品。公司产品屡获省市及部优产品称号。广州浪奇公司07年的销

售额为亿元(人民币)。

广州浪奇公司的市场环境

产业与市场环境分析

中国的GDP近几年维持在10%以上的增加，2007年我国国民经济增加速度将超过上年

水平，GDP增加率将达到%左右。其中，第一产业增加值增加率将达%，第二产业

增加值的增加速度将超过前两年，达到%，第三产业的增加速度将达%，在2007

年中国城市居民的可支配收入增加了%(1l)。经济的持续增加，必然增进消费品行业

的快速上升。

全世界洗涤用品产业自二战后至今已慢慢形成了一个较完整的工业体系，数十年来，

由于科学技术的不断进步和石油、化学工业的高速进展和人们对洗涤用品的迫切需要，

全世界洗涤用品生产得以迅猛进展。世界洗涤用品总量1970年为万吨，1995年为

4300吨(其中香皂约900万吨)，按58亿人计，世界年人均消费量约千克，70至80

年代期间增加最快，90年代以来发达国家市场增势趋于平稳，但进展中国家如亚太和拉美

地域进展处于高速增加。估量，到21世纪中叶，全世界洗涤用品需要量将上升至l亿~

2亿吨，除部份是由于人口增加因素外，要紧仍是一些进展中国家仍存在着庞大的潜在

市场。

随着环保意识的增强，全国大部份地域己实行洗涤产品禁磷。产品无磷和生产环

保已成为洗涤产品生产企业的必备条件，该的实施迫使一些不具有环保条件的小型厂

家关闭。但同时随着互联网技术的进展和电子商务的兴起，洗涤产品等电子商务也取得了

快速的进展，从而也促使了洗涤行业0印和ODM业务的进展。

市场竞争环境分析

现实市场竞争环境

国内洗涤行业的现实市场竞争环境具有以下特点:

l)强势品牌趋于集中，区域品牌空间萎缩

近两年来，洗涤本土企业与公司之间的差距一直在慢慢拉大，就整个市场的销售

金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过7既。国际日化企业在垄断中国日化行业高

端市场的基础上，开始蚕食具有庞大进展潜力的中、低端市场，在新产品和投放广告的

基础上，加大降低本钱和降低价钱的力度，与本土企业展开猛烈竞争。例如在合成洗衣

粉市场前10名的品牌拥有80%以上的市场份额。飘柔、潘婷、海飞丝2003年全国重点大

型企业洗发护发产品前10位品牌的市场综合占有率合计为%，2004年、2005年别离

比2003年上涨和个百分点。2006年前10位品牌市场综合占有率合计为%，

品牌集中程度呈逐年上升的趋势(l3)。区域品牌在本地市场的品牌知名度并非是通过营销、

品牌治理等手腕主动成立起来的，而是在弱竞争环境下自发或自然形成的。在完全竞争的

市场新环境下，求新求变的个性化消费者极可能迅速背离区域品牌，区域性品牌的市场空

间慢慢萎缩。

2)城乡二元市场结构，乡镇市场竞争加重

由于经济进展的不平稳，致使国内市场形成了以大中城市为中心、消费能力较强和市

场相对集中的城市市场和以小城镇为中心相对分散、消费能力较弱的更为普遍的乡镇市场

的二元市场结构。而中国的乡镇市场潜力庞大，需求广漠。在中国城乡二元分割的市场格

局中，企业和优势品牌在以城市为中心的中高端市场上优势明显，但随着市场竞争的

加重，外资品牌和国内知名品牌纷纷推出新产品线或新品牌去抢占广大的乡镇市场。例如

宝洁公司推出的元/支的飘柔洗发水和2元/包的汰渍净白洗衣粉，广州立白公司推出

低价“彩奇”洗涤品牌等产品去抢占广大的农村市场。随着外资品牌一悔改去高端品牌定

位的策略，通过市场细分策略去参与中低端市场的竞争，致使以乡镇为中心的二级市场竞

争日趋加重，这给大部份国内中低端洗涤品牌的生存空间造成庞大的要挟。中国洗涤市场

全方位竞争必将加重。

3)生产本钱上升，“广告加促销”的营销方式受到挑战

最近，迫于能源和原材料价钱上涨的压力，宝洁美国总部宣布将全线产品提价2%~

16%，宝洁中国的调价令也前后发出。可是宝洁提价并非个案，国内日化企业早已扛不住

压力而先行提价。目前，，掀起了一场在国内洗涤行业的涨价潮。随着原材料和生产本钱的

上升，洗涤产品毛利大幅下降，洗涤行业通行的电视广告拉动，大力度促销推动的销售方

式受到严峻的挑战。一场旷日持久的洗涤行业的价钱大战开始显现转机。

价钱竞争是一把双刃剑，现实说明随着中国洗涤行业竞争的加重，国内品牌市场定位

是越做越低，随着原材料本钱的上升，给众多本土日化企业造成了愈来愈大的压力，产品

营销压力加大，边际利润急剧递减，很多企业开始在盈亏线上彷徨。与此同时，外资企业

也一改旧日低调作风，增强了在中国市场的营销策略和传播战略，目标直指中国本土日化

品牌。

4)渠道竞争是目前洗涤行业竞争的核心之一

随着中国加入盯0，中国的商品零售市场慢慢向外资开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙

等外资企业进入中国。这给中国传统的洗涤用品市场以经销商、二级分销商、日杂店等构

成的销售渠道造成了庞大的冲击，国内曾经车水马龙的批发市场慢慢变成了产品的展现中

心。KA渠道的迅猛进展，给国内洗涤企业提出了新的课题—如何进行渠道治理和KA

销

售治理，也促使中国洗涤用品企业开始研究渠道分类治理。宝洁公司于1999年7月就推

出了“宝洁分销商2005打算”。在打算中，宝洁指出，分销商的以后进展定位是现代化的

分销储运中心、向厂商提供覆盖效劳的潜在供给商、向中小客户提供治理效劳的潜在供给

商。迈克尔·戴尔指出:“拥有好的产品不必然称霸市场，相反，有能力治理不同渠道及

其带来的体会和关系，才能使自己不同凡响，脱颖而出。”

5)本土品牌在局部市场与外资品牌同台竞舞

面对宝洁、欧莱雅、高露洁等日化巨头，国内日化企业避其锋芒，寻求不同市场，

涌现了一批正在壮大的民族品牌，例如象浙江纳爱斯、广州立白、广州浪奇、山西奇强等。

浙江纳爱斯举起民族洗涤品牌的大旗，以洗衣粉产品为冲破口，采取单品集中的市场

策略，直接正面进攻外资品牌，随后慢慢丰硕产品线，推出高级的“超能”皂粉和纳爱斯

营养牙膏产品，进行有效的产品组合，实现规模化。洗衣粉产销量一直民列前茅。由此也

奠定了本土洗涤品牌中洗衣粉产品的市场地位，联合利华的总裁也无不为之惊叹:“水都

没流到的地址，雕牌洗衣粉已卖进去了。”在2006年的洗衣粉产销量全国排名中前10名

的本土品牌有7个，别离是浙江纳爱斯、广州立白、山西南风、安徽全力、南京佳和、广

州浪奇和湖南丽臣。

从最近几年来中国洗涤用品行业看，就洗衣粉市场，原先市场份额不足三成的洗衣粉行业，

国产品牌已三分天下占其二。宝洁、联合利华、汉高和花王四大国际品牌从占据了国内洗

衣粉市场近50%的份额节节溃退，近两年销量三甲位置上昂首挺立的是三大国产品牌:雕

牌、奇强与立白。昔时出尽风头的汰渍、碧浪等外资洗衣粉已退避三舍。在洗涤行业，本

土品牌在局部市场和部份产品表现优良。

要紧竞争对手分析

广州浪奇公司销售业务以华南地域为中心覆盖全国市场，从普遍的市场竞争来讲，目

前中国市场的洗涤品牌均是其竞争对手。本文选择与其地域最近、市场关联度最大和产品

结构最相近的三家公司进行对照分析。

1)广州宝洁公司

开创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2000一2001财政年度，

公司全年销售额为392亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全世界500家最大工业/效劳

业企业中派名第75位。此公司全世界雇员超过10万，在全世界70多个国家设有工厂及分公

司，所经营的250多个品牌产品畅销130多个国家和地域。1988年8月18日，宝洁正式

登岸中国，成立广州宝洁。迄今为止，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成

都、天津、苏州等地设有十几家合伙、独资企业。宝洁在华投资总额已超过3亿美元。它

拥有4500名员工。宝洁在中国的目标是到2020年达到销售额冲破350亿美元，赶上1998

年全世界销售总额。

宝洁公司是采取品牌领导制进行多品牌营销的开创人，因此也被称为全世界品牌教父。

它对中国快速消费品的营销治理从理论到人材培育起到了实质性的推动作用，成为国内许

多企业实行品牌治理的表率。1994年2月，广州浪奇与宝洁公司成立合伙公司广州浪奇宝

洁公司。宝洁公司在中国市场是最壮大的竞争对手，同时由于合伙的道路，对浪奇公司无

论从治理或市场上都产生深远的阻碍。

2)浙江纳爱斯

浙江纳爱斯集团成立于1968年，‘前身是地址国营“丽水五七化工厂”，1993年末改

制为股分公司。纳爱斯集团在吉林四平、河北正定、四川成都、湖南益阳建有四大生

产基

地，是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。纳爱斯集团年产洗衣粉100万吨、洗涤剂30

万吨、香香皂28万吨。雕牌是洗衣粉市场的领导品牌，长期占据洗衣粉市场的领导地位。

2007年全国销量第一。

雕牌的品牌定位及对核心消费人群的情感诉求，是其制胜的宝贝。雕牌走中低端线路、

对准家庭主妇的方式，不仅对准了最核心、最大量的消费人群，而且为自己开辟了一块广

阔的天地。产品线涵盖了洗衣粉、洗洁精、透明皂、牙膏、洗发水等日化产品。2006年

12月纳爱斯集团全资收购英属中狮公司旗下的奥妮、裕肠、莱然3家日化产品公司。

这是迄今为止中国日化界最大收购外资案。这次成功收购，标志着“纳爱斯”将大举进入

个人护理用品市场。

3)广州立白

广州立白是1994年在广州成立的一家民营洗涤用品公司。产品范围涵盖“衣物洗涤、

衣物护理、洗洁精、个人护理、口腔清洁、家居清洁、纸品、消杀”等类一百多个品

种。立白集团在全国各地拥有生产基地，员工总人数达7000余人，并拥有“立白”、

“蓝天”两个“中国驰誉商标”、两个“中国免检产品”和四个“中国名牌”。依照市场

权威机构统计说明，2005年立白洗洁精全国市场占有率第一名，立白洗衣皂全国市场占有

率第二位，立白洗衣粉全国市场占有率第三位。最近几年来均维持每一年3既以上增加的进展速

度(l4)。现在，立白集团的综合实力雄居中国洗涤行业前三强。亚洲PHPc咨询

的数据，在2007年立白集团实现70多亿元的销售额。

初期立白采纳“贴牌加工”的方式生产产品，采纳“农村包围城市”的营销策略开发

市场。在重点区域设立立白专销商，只经营立白产品，提高专销商的忠诚度，实行市

场、

利益和客户捆绑进展。独特的经销商专营模式，保证了立白渠道的稳固性和经销商的

有效性，这也是立白营销的重要特点之一。

立白总裁陈凯旋表示，立白目前正全面推动企业的“大日化进展战略”，将产品线从

洗涤用品类、洗发护发类扩展到彩妆、护肤品等领域，收购成为立白拓展产品线的重要途

径。2003年，立白收购桂林汉高和租赁洛阳明花，2004年收购四平汉高，2005年收购湖

南超威和天津蓝天，2006年收购江西超灵和上海高姿。2007年，立白成为北京2020年奥

运会洗涤用品供给商和北京2020年残奥会洗涤用品独家供给商，以此借助奥运全面提升

品牌形象。

市场竟争趋势分析

在原材料价钱大幅度上涨的大环境下，加当中国洗涤市场产品同质化现象尤其突出，

创新是参与新一轮市场竞争的必然选择。市场资源进一步向技术革新能力好、创新能力强、

企业规模大、品牌知名度高、产品品质优的企业集中。反之，一批规模小、技术掉队、创

新能力差、能耗高的企业将会被加速淘汰。洗涤行业市场竞争趋势如下:

1)科技领先，环保先行

随着经济全世界化进程的加速，高新技术的进展，更多的企业熟悉到了以后的竞争是人

才的竞争、科技的竞争。如宝洁在北京清华、联合利华在上海均别离成立了实力雄厚的研

发中心;浙江纳爱斯将到闻名学府抢招应届毕业生及在全国范围内大规模招聘人材作为人

力资源战略之一。

面对信息时期的到来，许多企业更注重利用高科技来实现现代化治理，提高企业的竞

争力，提高产品开发能力与工作效率、简化工作流程、降低运营本钱、提高边际利润。如

引入各类OA(办公自动化)、E即(企业资源打算系统)、CRM(客户关系治理)、SCM(供

应链治理)、PLM(产品生命周期治理)等治理系统软件，使内部治理将加倍制度化和科

学化，以提升企业竞争力。

随着环保力度的增强，能源和水源的欠缺，节水环保的洗涤产品是全世界洗涤企业竟争

的新目标。技术含量成为推动洗涤用品市场进展的要紧驱动力。先进的技术、产品的更新

速度将是以后竞争的重点。

2)品牌竞争升级，乡镇市场进展潜力庞大

据AC尼尔森公司的调查资料显示在中国的日化产品市场在洗涤用品方面，洗衣粉品

类的渗透率高达%，碗碟洗洁精为%，在化妆品类中，润肤/护肤品为%;

洗澡露的品类渗透率达到了%。由此可见，洗涤行业处于完全市场竞争状态。

目前，在该行业用新技术来推动市场的进展还处于萌芽期，是用概念吵作，广告拉动

为主体的概念营销导向的盛行期，任何一个品牌的竞争都是以切其它竞牌的市场蛋羔为目

标(而未以挖掘潜在消费者和细分目标市场为导向)。国内洗涤市场的竞争还停留在国内

品牌打国内品牌，国外品牌与国外品牌竞争的格局。随着消费者品牌意识的增强，消费者

开始向名优产品和强势品牌集中。但经济发达地域的消费者的品牌选择相对分散一些，主

要缘故是这些地域洗涤用品行业进展速度较快，新品牌、新产品不断涌现的结果。

中国市场具有多层次的需求，随着中国农村城镇化步伐的加速，以中心城镇为中心覆

盖周边乡村的乡镇市场进展潜力庞大。这一方面是由于市场体系的进展专门是以

RKA(RegionalKeyAccount)为主体的现代化渠道的成长提供了产品高效分销覆盖的平台，

另一方面是国家对乡镇市场进展的推动，例如国家商务部“万村千乡市场工程”等。

但在目前乡镇市场多数是区域性小品牌，或是通过中心城市多级分销下去的低档品牌产品

为主导。随着市场竞争的进一步加重和城乡市场“二元”分化，乡镇市场将受到品牌洗涤

企业的高度重视。例如宝洁公司的汰渍净白洗衣粉系列和飘柔日常护理洗发水系列、广州

立白公司的彩奇品牌系列洗涤产品，均是针对乡镇市场而开发的。

3)供给链整合制造规模竞争优势

洗涤行业已进入微利时期，只有提高产销量，实现规模效应，才能取得足够的利润。

通过供给链的优化整合，降低营运本钱，实现产销本地一体化，实现规模效应，是洗涤企

业参与全国市场竞争的必然选择。

宝洁供给链优化整体思路确实是通过紧缩供给链时刻，提高供给链反映速度，来降低运

作本钱，最终提高企业竞争能力。宝洁和供给商一路探讨供给链中非价值增值点和改良

的机遇，紧缩材料采购提早期，开发供给商伙伴关系，成立彼此信任关系。例如通过供给

链优化使香波生产原材料供给最长时刻105天，最短7天，平均68天。宝洁的材料库存

治理策略是供给商治理库存(VMI)。采纳供给商治理库存的方式来下达采购定单和治理库

存的原材料一样是价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，在供给链中时刻减少的机

会很少，这种材料占香波材料的80%。对不同的材料治理策略分为全面合作、紧缩时刻和

库存治理三类。

为了实现产品产销本地化，降低营运本钱，有实力的企业象中国宝洁、浙江纳爱斯、

广州立白通常采纳在本地成立加工厂和寻求OEM合作的形式实现产品本地化加工，一些

成长中的企业象广州浪奇等更多的采纳在本地OEM的方式实现产品本地化供给的。这种

产销本地化的营运模式是进行市场资源整合的一种选择。

以后一个时期，洗涤企业将继续面临较大的本钱压力，实行规模化经营来降低本钱是

必由之路。另一方面，通过丰硕产品线，进行品牌延伸，以延长产品价值链。

4)产品创新，知足消费者个性化需求

在产品同质化、品牌集中化、消费者需求个性化的大环境下，技术成为推动洗涤用品

市场进展的要紧驱动力，产品的主流方向是节能节水、高效温和、利用方便、平安环保。

日常洗涤用品的消费需求受到经济水平和消费适应的制约。消费者的购买行为更多的

受到广告和售点陈列的阻碍，但随着消费者的成熟和对产品知识的丰硕消费者将愈来愈理

性。比如，消费者在洗衣行为上会将内衣和外衣分开洗，大人和儿童衣物分开洗，个人衣

物分开洗等;在衣物护理上会关注洗涤品对衣物的损伤和是不是具有护理衣物的功能等;对

个人健康上会关注产品残留物是不是会刺激皮肤或损坏躯体健康等。由此咱们不难发觉消费

者对洗涤产品的个性化需求。

因此进行产品创新，来知足消费者个性化的需求和制造细分市场是提升产品竞争力的

需要。例如广州霸王公司结合中医药理论研制出植物防脱洗发水，在植物防脱发的细分市

场里独树一帜;广州立白公司针对人们健康的需求研制出不伤手的洗洁精，形成了产品差

异化优势，也取得了成功。

5)营销创新制造持续竞争力

随着全世界经济一体化，企业传统上具有的战略优势，如自然资源、规模经济、资金与

技术优势，由于彼其间的差距正在缩小而再也不成为优势或再也不是长久的优势;企业的产品

高度同质化、企业在产品、价钱、广告、促销、网络等竞争手腕的彼其间仿照与借鉴的速

度愈来愈快，这对企业的创新能力、核心竞争力提出了挑战。因此，创新是生存之本，创

新是进展之路。营销创新是推动市场进展的原动力，是形成企业核心竞争力的基础。

通过并购实现规模扩张和营销创新是快速成立竞争壁垒的法那么。例如宝洁1982年收

购NonvichEaton药品公司进入非处方和处方药品市场和健康护理领域;19年收购Noxen

公司和其闻名化妆品牌Clarfon产品，由此进入化妆品和香水市场;1991年收购闻名的化

妆品品牌MaxFactor和Beatrice，进一步在国际范围内拓展其化妆品市场;1996年收购著

名的美国婴儿尿片品牌Ba勿Fresh，增强了其在婴儿保洁用品市场上的地位;1997年收购

孔叻玩缸记s公司，拓展其在女用保洁用品领域的全世界业务;2005年收购吉列公司，进一步

进展个人护理品市场。宝洁公司通过收购与兼并来成立核心的产品系列。

在市场经济的条件下，企业为实现自己的战略目标，与其他企业成立起伙伴关系，进

行战略上的合作，形成能达到一起目标、取得最大限度利润的一种网络长期联盟，即“竞

合”(竞争与合作)联盟，这是一个全新的踊跃的市场理念。如浙江纳爱斯委托徐州汉高

加工洗涤产品，即利用了汉高公司多余的生产能力，又实现了本地批量生产，达到共赢的

成效;宝洁公司的碧浪洗衣粉与各大洗衣机厂商的合作并非仅仅局限于广告方面，还将

在

市场调查、技术、营销等方面合作，其中包括配合洗衣机技术进展，开发加倍适合机洗的

洗衣粉，同洗衣机厂商联合进行市场调查，了解国内消费者的洗衣适应，以便能开发出满

足消费者需求的洗衣粉、洗衣机，同时联合组织产品派送、店内促销等市场行动，是一种

全方位的营销合作。

通过广州浪奇营销环境分析，可见随着国际原油价钱的上升，洗涤产品原材料上升是

所有洗涤企业面临的本钱上升压力。通过技术创新和营销创新来降低生产本钱获取利润的

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方式之一;随着外资进入、竞争环境的转变等因素，现在国内洗涤品牌趋于集中，处于二

线品牌的企业寻求不同化细分市场是维持竞争力的途径之一;通过并购和供给链整合提升

市场竞争力、扩大企业规模是一线大品牌的可选择方案之一。而关于广州浪奇公司市场竞

争的压力要紧来自于行业内竞争者和购买者的讨价还价能力，因此进行营销组织创新，实

施不同化营销策略，提升自身营销组织的市场竞争力是参与市场竞争，增进企业可持续性

进展的必然选择。

广州浪奇营销组织现状分析

广州浪奇的品牌与产品结构

广州浪奇通过四十连年的进展，已形成以公司品牌“广州浪奇”为背书品牌的多品牌

结构，要紧有“浪奇、高富力、天丽、万丽、宝迪佳、维可依”等六大品牌，其中，’j良奇”

和“高富力”是中国名牌。产品线涵盖了洗洁精、洗衣粉、洗衣皂、洗衣液、漂渍液、衣

领净、柔顺剂、油污净、玻璃水、地板清洁剂、洁厕精、香皂、洗发水、空气清新剂、杀

虫剂等50多种产品。其中高富力洗洁精、浪奇洗衣粉和浪奇香皂是公司主导产品，占公

司整体销售额80%以上。品牌和要紧产品结构如以下图所示:

国。销售区域要紧集中在广东省、广西省、海南省、湖南省、福建省等华南地域，该区域

占公司整体销售额的70%以上，在其它省市销售要紧集中在山东省和东北地域。销售产品

的品种也呈现地域进展不平稳现象，例如广东、广西、海南地域洗衣粉、洗洁精和香皂均

衡进展，西北地域和山东要紧销售香皂产品，东北地域要紧销售洗洁精产品。

销售模式要紧采纳经销商朝理制，以批发渠道为主，销售渠道比较单一。除广东省按

珠三角地域、粤东、粤北、粤西地域进行区域化治理，别离设立经销商外，其它省市全数

采纳设立省级总经销的方式销售，由省级经销商进行分销和覆盖。销售渠道不仅窄而且长。

销售队伍治理要紧采纳区域领导制，即除广东省外，其它省份每一个省一个业务员，假设

干省为一个销售区域，设一名销售区域领导。销售人员全数在公司所在地广州办公，以月

度出差产品销售地的方式进行客户造访和贸易谈判，但销售工作要紧以市场保护和客户关

系保护为主。但随着市场环境的转变，专门是以沃尔玛、家乐福为代表的现代零售渠

道的

快速进展，和以雕牌、立白为代表的竞争品牌的迅速崛起，加上与宝洁合伙致使核心竞争

力产品—高富力洗衣粉市场份额的萎缩，广州浪奇公司通过上世纪八十年代的辉煌，九

十年代的快速进展，到目前其综合竞争力仅位于行业中等位置。要紧产品综合市场竞争力

排名如下表示:

企业的营销组织架构是企业营销战略思想的载体，一个有效的营销组织架构能高效地

实施企业营销策略和公司整体的营销力量来效劳客户和解决竞争对手，提升企业的市场竞

争力。广州浪奇公司的营销组织是伴随着企业变革和中国洗涤行业市场竞争环境的变

化而慢慢进展的。目前的营销组织架构是在分管营销工作的副总领导领导下的区域销售组

织，核心功能是组织和实施公司产品在目标市场的销售工作。

广州浪奇营销组织架构见图所示。该组织结构要紧功能有三大部份，核心部份是

销售部领导直线指挥的销售队伍，销售支持部门别离是市场部和客户效劳部，这两个部门

严格来讲是销售部领导领导下的销售部门里两个职能机构。每一个部门的职责和功能如下:

1)销售部

今组织拟定公司销售的执行打算;

，制定各销售区域的销售目标，并跟进目标进度;

.进行销售网络拓展和保护，制定产品促销，增进产品销售;

.提供销售效劳，提高客户中意度;

今编制销售需求打算，和谐生产部门的产品生产和供给。

2)市场部

.联系广告媒体，执行广告投放打算;

，挑选广告公司，进行产品包装设计，广告宣传品供给;

令组织促销品的供给;

.配合销售部进行产品推行和组织市场调研工作;

3)客户效劳部

.销售定单处置、和资金回笼治理;

，催促、检查各销售区域销售打算的制定、实施和落实状况;

依照销售进程中显现的客户效劳问题，和谐相关部门及时解决，提供更优效劳;

处置客户投诉、组织打假工作;

.负责销售人员报销、费用审核等行政工作。

该架构的设计偏重于产品销售功能，对销售支持系统和市场信息治理设计考虑较少，

市场部功能相对弱化，角色更多的是销售部的辅助部门。这种设计在中国洗涤市场的进展

期，对市场拓展和产品销售有着踊跃的意义，但随着市场竞争的加重和以品牌战略和现代

营销理论为导向的市场竞争环境下，慢慢显示出该架构下的营销组织的不足，突出表现为

营销效率降低，市场竞争力缺乏。

广州浪奇营销流程分析

一样而言，“流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客

产生特定的输出。”(DavenPort博士)，是一个使输入经流程变成输出的全进程。营销流程

是企业以顾客需求和输入各类原料为起点到企业制造出对顾客有价值的产品和效劳为终

点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。广

州浪奇公司营销流程如以下图所示:

分析营销流程图可见，该流程的前提假设是广州浪奇公司明白生产什么产品，比如洗

洁精，和市场将会购买足够的数量该产品，并为公司提供利润。这种业务进程在欠缺经济

时期为企业提供了最好的成功机遇，由广州浪奇公司的业务进展进程也说明了这点。但在

更具竞争的经济社会中是行不通的，因为消费者面临丰硕的选择机遇并有较强的辨别力，

“公共化市场”被分隔为许多微观市场，每一个人有自己的需要、偏好和购买标准。这就

需要企业实施STP策略，依照选择目标市场，开发供给品的价值定位、然后提供价值，最

后传播价值的进程来组织营销程序。

广州浪奇营销组织优势与劣势分析

广州浪奇营销组织结构比较简单，层次较少，销售部领导直线指挥，核心工作目标是

销售产品。在这种组织结构下，信息传递迅速。销售业务员直接同客户接触并通过直线经

理将信息转达到最高领导层。便于治理者把握市场销售情形、客户经营情形并对客户的需

求作出快速反映。

相对稳固的市场和销售网络，在一些能力较强的销售领导的率领下，关于下属销售业

务员的能力要求不是超级严格，人力资源的压力较小。销售部成员大多是公司的老员工和

广州本地人，团队亚文化较好，熟悉公司环境和产品，对公司的认可度较高。

可是，广州浪奇公司的营销组织是典型的生产制造型企业的销售组织，突出表现为推

销产品是该组织的核心使命，营销的起点不是消费者而是从产品销售开始的。塑造现代营

销组织和成立学习型销售团队是该企业进行营销组织创新的全然任务，是提升企业核心竞

争力的有效途径。广州浪奇营销组织治理和流程中存在的要紧问题分析如下:

1)缺乏顾客导向理念，营销观念急需更新

所谓顾客导向，是指企业的整个经营活动要以顾客中意度为指针，要从顾客的角度，

用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面地尊重和

保护顾客的利益，以客户为中心，及时地提供产品和效劳，提高客户的中意程度，最大限

度地减少客户流失，维持较高的市场竞争能力和获利能力，实现客户和企业两边获利的一

种导向。

广州浪奇公司诞生于上世纪五十年代的中国打算经济时期，进展于八十年代。在上世

纪九十年代初期，随着市场经济的进展，洗涤行业的大多数企业都在奉行推销观念，目标

是销售更多自己能够生产的东西，而不是生产市场需要的产品。这点在广州浪奇公司的营

销组织现状中表现明显，其营销的流程是在工厂已具有生产大量的洗涤产品的前提下，通

过部份营销业务外包的方式围绕着产品寻觅推销方案，在组织架构上确保销售队伍的核心

地位，以此来推动产品的销售。但随着市场上愈来愈多的公司为顾客提供不同的商品、服

务和信息，消费者的选择余地增加。专门是一些外资品牌，象宝洁公司的品牌治理和营销

治理在中国市场上的实践，给中国的洗涤行业带来的既是冲击，更是一场营销观念的

更新

和营销治理的升级。

那个时期广州浪奇也随着市场环境和借助与宝洁合伙的机遇，开始着手“以市场为导

向，以客户为中心”进行营销组织创新，以应付愈来愈猛烈的市场竞争。但由于在那个阶

段的营销治理仍成立于原有生产和销售型组织结构基础上，因此营销组织治理和流程都存

在很多不合理的地址，企业市场营销工作的效率和成效都不够理想。

显然，要在营销组织设计上表现“顾客导向”的理念，就必需在组织结构、组织运作

方式、组织关系上得以表现。只有如此，才能确保企业的消费者取得最大的知足，也才能

真正实现企业的久远利益。

2)销售支持系统薄弱，销售工作效率低下

从广州浪奇的业务进展和营销组织架构及流程能够看出其营销工作的重点是销售产

品，由销售人员组织和实施整个销售流程。但由于该组织中提供销售支持的部门是客

户服

务部，从部门职责能够看出该部门的定位是辅佐销售治理功能，即要紧职能是监控货款回

笼、回答客户投诉和日常的行政事务等。而市场部的职能主若是广告宣传、促销品制

作等事务性工作。因此整个营销组织中对提高销售效率、客户效劳水平、市场反映速的销

售支持功能不足。

在实际的销售工作中，销售人员需要花费大量的时刻在销售内务工作中，比如跟进销

售定单处置、物流配送、邮寄、客户对帐、合同签定、客户投诉等，反而从事市场销

售和客户拓展的时刻相对较少，如此客观造成了该销售部大部份工作是销售保护。同时由

于没有专职营销策略计划部门，快消品最重要的销售手腕—促销，也是由每一个销售人员

用促销报告的形式申请执行的，市场推行显得零乱而且没有冲击力，市场销售工作效率低

下。

该公司的营销工作在相当长的时刻内都未被提高到应有的高度，长期停留在销售产品

这一时期，这也是我国洗涤行业中产品和制造型企业的特点之一。营销治理部门难以发挥

市场导向、客户中心的指导作用，企业无法依照市场的需求制定和组织生产。但随着

市场竞争的加重和营销技术的升级，顾客需求的多样化，企业员工强调自我实现、企业不

仅追求规模经济更强调时刻经济的大环境下，该营销组织架构的营销功能性不足日渐明

显。

3)销售人员老化，职业化程度低

关于国内大部份加工制造类企业来讲，企业的活动方式主若是依照企业活动的相关性

和相近性来进行优化的，即把企业中从事相关或相近活动的人聚合在一路形成职能型群

体，关于从事销售活动的人来讲，确实是形成一个销售部门。

在浪奇公司成立销售部门时，部门员工大多来源于各车间或其它职能部门抽调上来的

人员组成。部份是志愿报名应聘的，大部份是由于其它部门人员分流到销售部的。这些人

员大体上没有受过销售业务培训，对营销知识也知之甚少。在随后的近20年的进展中，

销售人员流动较少，加上引进受过专业教育的大专院校毕业生作为营销人材储蓄，优化营

销队伍的意识淡薄。因此销售人员的老化不仅表此刻营销知识上、市场思维上，也表此刻

年龄上，销售队伍人材梯队断层状况明显。

由于以结果导向的考核机制和营销技术单一，销售人员为了完成销售任务，常常采取

向经销商“压货”的方式来完成业绩，实质确实是产品“移仓”，并无实现有效销售。这

直接致使经销商大量的不良库存和积存产品的退货。加上营销治理粗放，治理盲点较多，

人浮于事、销售工作效率低下。销售人员日常工作是上午走一走、下午编报表。月底、季

末考核的时候，只要能完成任务指标，日常的报表报告流于形式化。作为直接上级对此也

可不能过重视，因为短时间表现不到业绩上，因此监督本钱很高，且有价值的市场信息不能及

时反馈到决策层。

销售人员对市场感知力较差，对竞争对手的市场行为反映迟缓或没有反映。销售人

员老化和职业化程度低，已开始阻碍企业的市场进展和销售竞争力的提升。

4)对销售渠道的操纵力低，不能有效治理现代销售渠道

在上世纪80年代中国的日用消费品的销售渠道主若是批发市场，零售市场主若是批

零日杂市场和日杂店，相对照较单一。因此，开发批发能力强、地处辐射范围广的批发市

场的经销商是一个产品在本地市场可否成功的关建，象沈阳五爱市场、郑州华中食物城、

石家庄南三条小商品市场、武汉汉正街、长沙高桥批发市场、山东临沂洗化批发市场、义

乌宾王批发市场、广州兴发批发市场等都是各企业必争的核心市场。

但90年代后期随着家乐福、沃尔玛等国际零售业态进入中国市场，国内的日化产品

销售渠道便开始了一场变革。以大型KA卖场和连锁便利店(如7一11便利店)为主导的零

售终端以先进的治理、优良的购物环境和良好的商业信誉，慢慢将中国传统的零售业态取

代，进而大部份日用品批发市场失去了产品配送和销售集散地的功能，变成了产品的展现

中心。经销商的功能更多地集中到了物流配送和厂家资金流的供给上。

广州浪奇的营销组织结构没有去适应营销渠道的变革，而过度依托传统经销商渠道，

对以KA为主体的现代销售渠道治理水平较低，且关注度不够，这给竞品留出了市场空间。

在快速消费品强调“终端致胜”的竞争环境下，该营销组织显然是不适合的。

5)没有完善的品牌治理架构，产品治理混乱

菲利普.科特勒指出:“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相

互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或效劳，并使之与竞争对手的产品或服

务相区别。”在洗涤行业，市场竞争的核心是品牌。塑造品牌核心价值，打造品牌资产，

实施优势产品组合策略是参与市场竞争的必要条件。

从浪奇公司的营销组织架构和流程分析能够看出，该公司营销程序不是以顾客导向和

以消费者为中心的，而是从产品制造开始的，即企业己具有生产某个产品了，然后由销售

部门组织资源去推销那个产品。这将直接致使推向市场的产品定位不清，产品的USP不突

出，品牌和产品信息传递零乱，不能与消费者进行有效的沟通。市场竟争力慢慢下降，新

产品开发成功率低。

现在，随着新经济的到来，专门是信息网络技术的普及和进展，销售渠道正在发生革

命性的转变，消费者有更自主的选择机遇和更易获取更丰硕的产品信息。这就要求生产者

和消费者之间要加倍紧密沟通，使消费者能够更好地实现个性消费，而企业那么能够真正做

到按消费者的需求提供产品。关于宝洁公司来讲，消费者做的任何事都是宝洁营销的

“核

心和开始”。

广州浪奇营销组织创新的必要性和紧迫性

大量研究也说明，组织学习、组织创新和企业核心能力都是企业进展的重要基础，决

定着企业的产出、效率，乃至生存状态(15)。广州浪奇营销组织创新是外部市场竞争环境

和企业内部战略进展双重作使劲的结果，是广州浪奇迎接市场竞争，提升企业核心竞争力

的必然选择。

新经济下广州浪奇面临的挑战

随着国际原油价钱的上升，以石油副产品为要紧原料的洗涤行业的本钱一路爬升，且

该行业是大量量生产和大量运输的，石油价钱的上升，给该行业的运输本钱也造成庞大的

压力。如何化解本钱压力是所有洗涤企业在21世纪面临的一起的难题。

通过上世纪90年代初国内品牌的“合伙潮”和本世纪初以雕牌为代表的民族品牌价

格战式的行业“大洗牌”，洗涤行业企业大体完成了市场站位。且形成了较为稳固的竟争

格局，市场资源优势进一步向排名前5位的品牌集中，而区域性品牌和小规模企业生存空

间缩小。广州浪奇公司的市场位置正处于二者之间，作为华南地域知名的品牌如何进一步

拓展全国市场进入一线品牌的队列，是广州浪奇公司面临的最大的市场压力。

消费者的环保意识和健康需求进一步提高，对洗涤产品价钱的灵敏度开始下降，而更

关注产品质量、平安性和利用成效。为知足顾客的需要，企业不仅必需进行必要的技术创

新，还需要通过组织创新维持自身对顾客需求的有效反映，为企业的其他创新活动提供必

要的保障。因此，广州浪奇营销组织创新是迎接市场挑战，参与市场竞争的必然选择。

营销组织创新提升核心竞争力

2001年广州浪奇与宝洁公司提早终止合伙协议，收回核心产品“高富力”洗衣粉商标

专用权。浪奇公司董事会作出了以推出“浪奇”牌洗衣粉，重振核心产品洗衣粉市场，

进

行“二次创业”的战略决策。企业战略是企业以以后为基点，依照内外环境状况，为寻求

和维持持久的竞争优势而作出的有关企业全局的重大规画和谋略。战略转变的拉动力是企

业组织创新最重要的直接动力之一。

随着竞争加重和原材料本钱上升等营销环境的转变，现有的营销组织形态成为利润增

长的制约因素，和企业市场进展的阻力。浪奇公司需要依托洗衣粉产品的上市扩大市场规

模，提升市场份额，有效降低本钱。这就要求广州浪奇的营销组织要随着企业业务的进展

和创新而不断完善的，并和企业的市场进展时期相适应。

因此，为了推动企业战略的实施、实现市场竞争力的提升，广州浪奇公司迫切需要进

行营销组织创新。

4广州浪奇营销组织创新模式

广州浪奇营销组织创新的目标和原那么

从上文分析可知，广州浪奇的营销组织创新全然动力来源于企业追求利润的内驱力和

组织规模扩大的膨胀力;营销组织创新的外部直接缘故是竞争对手的压力和顾客需求的拉

动力，其内部直接缘故是企业战略更新的推动力。因此，广州浪奇的营销组织创新是企业

主动适应市场环境转变和提升企业竞争力取得可持续性进展的结果。

令营销组织创新的目标

以“浪奇”品牌洗衣粉上市为契机，实施品牌战略，在营销组织中导入品类治理机制，

优化营销组织架构和流程，建设学习型销售团队，进展以顾客为中心、市场为导向的营销

组织体系;提倡全员营销理念，推动广州浪奇“二次创业”战略打算的实施，实现企业核

心竞争力的提升和可持续性进展。

.营销组织创新的原那么

1)顾客导向原那么。不仅在组织设计上表现市场导向，在流程和结构安排上表现顾客为

中心，而且慢慢把供给商、分销商组成的供给链也纳入客户中意体系，使营销组织更好地

适应市场和顾客需要的转变，更为灵敏，反映更快，更有效率。

2)专业化分工原那么。第一成立相应的职能部门、业务环节间标准的沟通、和谐和合作

机制并利用专门人材来充实专业的职能部门。专业化分工既能够提高效率，又能够增强控

制。

3)效率原那么。要紧体此刻是不是比对手更有效率和营销组织自身的效率上。营销组织的

效率要紧体此刻销售产品速度、市场反映速度、产品销售本钱、顾客中意程度等方面。因

此效率原那么要与顾客导向原那么相结合。

4)提升营销力原那么。营销力某种程度上是能使企业比竞争对手更好或更快的知足市场

需要，从而能使企业在竞争中具有较强的竞争优势，取得较高利润的能力。企业营销能力

的高低取决于企业营销组织的合理性(16)。要提高企业营销能力，必需构建适应环境、符

合企业进展战略的营销组织，通过营销组织创新，成立市场驱动型的企业组织，培育、维

护和更新企业可持续的竞争优势。

广州浪奇营销组织创新方案

面对猛烈的市场竞争，和原材料本钱的上升，专门是产品的同质化竞争，广州浪奇公

司的营销力正在慢慢下降。要提高企业的营销能力，必需构建适应环境、符合企业进展战

略的营销组织。依照广州浪奇内外环境和营销组织现状分析，广州浪奇营销组织创新的重

点是营销组织概念创新、营销组织结构和流程创新、营销沟通与营销组织治理等方面创新。

通过营销组织创新，成立以顾客为中心，市场为导向的组织结构，培育、保护和更新企业

可持续的竞争优势。

成立顾客导向的营销架构与流程

广州浪奇的现有营销组织架构和流程在必然程度上阻碍了企业战略打算的实施，不利

于企业营销力的提提升。因此必需对营销架构和流程进行创新，以提高企业的市场感知能

力、市场联系能力和战略试探能力。

l)营销组织概念创新

营销组织概念创新也可明白得为营销组织的边界创新，打破营销组织即营销部门的概

念，冲破营销部门原先的边界，建设以顾客为核心、以营销部门为中心的市场导向型营销

组织。广州浪奇公司现有的营销组织实质上是个销售部门。它的核心职责是销售公司产品，

和设计产品推行方案。这是我国大部份企业在20世纪90年代对营销组织的熟悉。

随着市场竞争环境的转变和企业战略打算的实施，广州浪奇意识到营销组织创新的必

要性和紧迫性。先从营销观念转变入手，在公司提倡全员营销理念，在公司上下形成

人人

关切营销、人人参与销售的气氛。公司各部门职责围绕效劳营销部门增进市场进展的原那么

来制定，慢慢形成全员为顾客利益效劳的理念。大力提倡效劳理念，要求每一个浪奇人不管

是在面对外部顾客仍是内部顾客，履行职位职责是均视自己为供给方，多站在对方角度想

问题，提高迅速、准确、周到效劳，没有借口。

在公司组织架构中将原先的销售部扩大为营销中心，实质为负责营销工作的副总领导

领导下的营销分公司，企业推行营销理念。以下图(图是广州浪奇公司在营销组织创

新前后营销部门在公司组织中位置的转变。从营销部门在公司组织机构中位置的转变可见

广州浪奇公司的营销已不只是一个部门的工作，而是作为整个公司的尽力。生产、财务、

人力资源等部门从传统的职能部门转变成营销支持系统，而营销部门成为面向顾客的营销

系统，营销组织冲破了企业营销部门的概念。

2)营销组织架构创新

广州浪奇依据快消品的营销特点和洗涤行业竞争的现状，结合企业战略打算实施的需

要设计了以品类治理为核心架构的营销组织，具体见图。以充分发挥织物清洁、家居

清洁和个人护理三大品类的核心职能为原那么组建市场企划中心、销售营运中心和销售治理

中心。

市场企划中心的核心职能是产品开发、营销策略和品牌进展计划、市场推行与促销计

划制定，其核心部门是三大品类部门;销售营运中心专司营销打算执行及销售网络的拓展

及保护，为产品争取促销机遇，执行促销打算和营销策略，实现预定的销售目标。其核心

沟通部门是客户市场部，它在销售总监直接指挥下负责销售监控、销售预测和培训等工

作，沟通品牌与销售之间的关系和产品策划和销售之间的关系，推动销售和市场有效地

结合;销售治理中心是重要的销售支持系统，集中处置营销事务和内勤业务，其核心部门

是数据分析部，专职销售数据统计和分析，并出具销售数据分析报告。

这三大中心虽有分工，但又有一个业务纽带—品类领导。品类领导领导下的品类管

理部门是一个跨职能的组织，它在市场总监或分管营销的副总领导的直接授权下，就一个

营销方案或工作项目在营销中心或公司组织中进行沟通，推动业务进程工作的进展。由此

也实现了营销组织的扁平化和柔性营销组织的特点，提高了营销工作的效率和市场反映速

度。并以此实现以顾客为导向、市场为中心的营销治理模式，如下图。

该营销组织尽管是一个以产品驱动系统为主的营销系统，但在实际运行中广州浪奇通

过与市场调研公司和营销咨询公司战略合作的方式强化了市场调研和品牌治理部门的业

务进展，也即慢慢进入“顾客需要治理”时期，营销工作的重点正在向顾客需要的方向上

尽力。

3)营销组织流程创新

流程再造(BusinessProcessReengineering)的理论是在20世纪90年代初由美国的

Michae1H~r和J别叮eschampy两位治理学家第一次提出，随后，在以美国为首的西方各

类公司开始了BPR改革的热潮。企业的营销流程，包括寻求目标消费者、设计营销组合、

进行营销治理等流程组成。创新营销流程第一要提炼关键业务，即对关键业务的流程进行

从头构建和安排;第二要明确流程点所包括的内容，给各部门在业务流程中的职能进行定

位。

广州浪奇依据自身业务特点和实际状况对产品开发、产品营销、客户效劳三个关键业

务的流程采纳系统改造法进行创新。实现以顾客为基础、市场为导向的业务流程。具体如

下:

①产品开发:以品类领导为中心，联合品牌治理部、市场调研部、终端推行部、媒介

进展部、财务、营销数据分析部等部门组织产品开发项目组，在技术、研发、销售

的配合下进行每一个新产品的开发与设计。

②产品营销:由品类领导联合品牌领导、终端推行部、客户市场部制定营销策略和市

场推行打算，由销售部门执行和跟进，在数据分析部和销售事务部的监控反馈下，

品类部门及时修正和推动营销策略和打算的执行。

③客户效劳:要紧有客户治理部和销售事务部打算和执行，并联合销售、市场、供给、

开发、生产和工艺等部门参与，提高客户效劳水平，进行营销增值业务，提高客户

的让渡价值。

在对营销关键流程的系统优化和辅助业务流程进行清除、简化和整合的基础上，广州

浪奇踊跃应用信息技术，实现营销流程的信息化。依此实现销售数据及时反馈和共享，加

快销售业务处置和市场反映速度。

该公司与广州灵狐公司合作开发以财务软件、企业资源治理(ERP)、客户关系治理

(CRM)和办公自动化(OA)为平台作为处置企业财务治理、内部业务流程治理、顾客

资源治理和知识治理的全方位企业管明白得决方案，并组成企业整体信息化应用体系。实现

产品介绍、定货处置、物流、客户资源、效劳与支持、电子商务现金流、营销治理等方面

的信息化治理和全面的财务信息化治理;实现按期业务报表文件传递，财务报表、进销存

报表实时查询，网上办公和文件审批流程。广州浪奇全面推动无纸化办公的新型企业信息

治理模式。

同原营销流程相较，现流程更长，范围更广，将消费者、经销商、代理商和供给商纳

入了营销流程的范围，通过成立稳固的供、产、销联盟，实现信息共享和资源互补，及时

了解市场需求的转变，提高快速应变能力。并加速信息传递速度和实时性，扩大信息的覆

盖面和互换量，使整个营销流程形成一个明晰的协同工作环境，增强部门之间、企业之间

的配合度，使信息流敏捷畅通，为营销业务信息的及时处置和决策提供有利的依据。

推动品类治理实施品牌战略

现在的洗涤用品市场已进入品牌竞争时期，世界闻名市场战略家杰克·特罗特在分析

以后市场品牌的意义时指出:“有两类竟争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌。

这种公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位专门好的品牌。这是一些

小的竞争者。”前者如美国宝洁公司。而且，国内洗涤企业营销面临同质化现象严峻，营

销手腕是很容易被复制的，而品牌是竞争对手无法复制的，因此，品牌是企业幸免陷入营

销同质化竞争要紧手腕。

广州浪奇公司通过设置品类治理为中心的营销组织，推动品牌战略的实施。浪奇公司

依照品牌定位、产品组合、和优势业务单元等分析将产品分为三大品类即:织物清洁品类、

家居清洁品类和个人护理品类，如下表所示。

由上表可见，织物清洁品类，以“浪奇”牌洗衣粉为核心产品，进展“浪奇”品牌的

全系列织物清洁和护理产品，产品线涵盖知足织物清洁的全数产品，市场定位为中低档;

家居清洁品类以“高富力”牌洗洁精为核心产品，进展多品牌策略，品牌有高富力、浪奇、

天丽、宝迪佳和万丽，产品线覆盖从厨房、茅厕到厅堂和家具等清洁与护理类产品，通过

各品牌高、中、低档的市场定位来进展相应的产品线以知足目标市场的需要，例如高

富力

洗洁精定位为中高级，销售渠道为终端卖场，浪奇洗洁精定位为中低，销售渠道为批发渠

道;个人护理品类主力进展“浪奇”木瓜香皂，通过品牌延伸进展到其它个人护理产品，

例如洗澡露等，通过新品牌策略进展维可倚(l7)洗发水，以该品牌塑造“时尚的、细心呵

护你”的个人护理品牌形象，从而区别于广州浪奇公司原洗涤用品形象，知足目标市场的

需要。

品类治理部门的核心人员是品类领导，他在开展营销工作时会联合品牌部的品牌经

理、市场调研部的调研人员、媒介部的传播人员和市场推行、产品开发和财务人员等组

成一个跨职能工作组，然后就具体的营销项目在公司内部和外部进行沟通和和谐，推动该

项工作的进程，以确保市场营销的成效。

品类治理部门的工作组成:

.核心工作:制订营销策略与打算、组织营销打算的实施、确信产品进展打算、确

定价钱策略、制订渠道、制订促销方案;

今辅助工作:确信销售与货源打算、确信生产打算、和谐原辅材料的供给、和谐宣

传品的制作及发运、和谐货源的发运;

.基础工作:在销售治理部的协助下编制周月销售报表、把握产品库存情形、了解

市场问题、费用操纵、财务分析、市场考察。

品类部门在开展工作时与其它部门的沟通协助关系:

l)制订营销打算，需要和销售、产品研发、生产、供给、财务等部门沟通;

2)确信产品打算需要与产品研发、工艺、生产、设计等部门沟通;

3)确信价钱需要和谐财务部门;

4)制订渠道需要与销售、各办事处沟通，同时和谐财务、供给和生产部门;

5)制订促销方案时需要与销售部、办事处协商可行性，和与财务客户市场部协商

具体打算的执行和配合工作;

6)确信货源打算时要与办事处、销售打算部协商打算的准确性;

7)确信生产打算时要把握生产部的生产进度;

8)和谐原辅材料供给时要供给部紧密沟通以保证生产的需要;

9)和谐宣传品的制作时需要与媒介部门和谐设计、与供给部门协作制作、与办事处

了解宣传品的利用情形;

10)编制销售报表时要与销售数据分析部查对数据、向办事处了解市场及推行的具体

情形;

11)进行费用操纵和财务分析时，要与财务部、媒介部取得相关财务数据和广告投放

数据

12)进行市场考察时需要与销售办事处进行细致的沟通。

组建客户市场部提升销售效率

广州浪奇公司的营销组织是由负责营销的副总领导领导和治理下的销售和营销部门，

负责治理下属的全数营销职能和销售治理。为了增强市场企划部门与销售部门的沟通效

率，提高营销打算、专门促销打算的执行效率和质量，增进各级销售人准确明白得促销方案，

广州浪奇在营销组织中设置了客户市场部，该部门隶属于销售营运中心，对销售总监负责。

该部门的核心工作职责是和谐沟通营销与销售的营销打算，制订渠道客户销售，实施

渠道客户的关系治理。具体部门职责如下:

l)设定渠道客户贸易条件，制订渠道客户的年度贸易合同标准及供货补充协议;具

体客户贸易条件条款的审批，并同销售总监及销售治理部门一起制订与审核广州浪奇同渠

道客户的合作条件。

2)制订业务进展打算，和谐品类治理部门一起制定QPP(季度促销打算)打算并操纵、

实施重点渠道客户的生意打算制订;参与销售办事处与渠道客户的按期(季度、年度)业

务回忆;优化渠道客户相关业务的工作流程。

3)进行资源治理，同品类领导及销售总监一起修订客户业务进展基金，销售费

用的利用的计算、分派、利用监督和效用考核。

4)和谐销售与品类策略的贯彻执行，提高营销打算的执行成效，考核经销商的

营运水平。

5)要紧针对营销打算、促销打算的执行方案，组织销售业务培训和客户业务培训，

提升业务进展打算的执行效率。

营销治理的核心是顾客关系治理。顾客关系治理(CRM)确实是通过客户治理来进展和改

善同客户之间的关系，有效地提高客户的忠诚度和价值度，为企业带来更高的投资回报率

和利润率。在广州浪奇营销组织中客户市场部承担着渠道客户关系治理的职责。

建设终端营销组织推动销售渠道分类治理

在营销学的理论中营销渠道常被称为分销渠道(DistributfonCh~D，即商品所有权从

生产者手中转移至消费者或用户手中所通过的各中间环节连接起来的通道，也称为销售通

路。在20世纪90年度后期，随着中国加入WTO，国外零售行业的进入，中国传统

的批发

渠道发生了庞大的变革，以沃尔玛、家乐福、乐购为代表的连锁KA卖场凭借着治理和资

金优势取得了迅速的进展，而以批发为主的批发市场生意进一步萎缩，有些经销商转变成

了生产商的销售配送商。随着市场竞争的日趋猛烈，企业愈来愈将营销渠道视为必需掌控

的关键外部资源，纷纷针对营销渠道进行重组革新。同时，各企业也加大了对销售终端的

操纵，例如武汉丝宝公司的在推行舒蕾洗发水时就采纳了终端制胜的策略，在各终端卖场

购买陈列面和堆头，加大终端消费者促销力度，由此取得了庞大的成功，洗发水的销量一

段时刻乃至直逼宝洁公司的洗发水。

广州浪奇依照强化终端展现、推动深度分销的原那么和市场进展目标将营销渠道类别划

分为现代零售渠道和传统批发渠道两大类，现代零售渠道要紧有以下三种:

1)NKA(Nationa1KeyAccount)—全国客户性、跨地域营业的零售连锁。例如，

沃尔玛、家乐福、大润发等;

2)RKA(ReginnalKeyAccount)—地域客户性、跨城市营业的零售连锁。例如，

杭州家友、宁波三江、湖南步步高;

3)cKA(citvKeyAccount)—城市客户性、仅在本市(县)营业的零售商。例如，

北京小白羊、南通文峰大世界等。

科特勒指出“为不同的目标市场成立渠道而且对准效率、操纵和适应能力”。广州浪

奇公司针对国内市场销售渠道的变革，成立重点客户部专职治理以KA卖场为主体的终端

销售;强化区域销售部对各区域销售办事处的本地销售平台功能的建设，在办事处设立终

端营运团队和批发营运团，实施密集性分销策略，以提高市场反映速度和效劳;以销售管

理中心为支持平台开发终端信息化平台 KAsP(18)系统，为终端销售团队提供数据信息支

持;在公司总部设立终端推行部，对产品的终端形象、促销活动方案、贸易条款设计与谈

判、销售效劳等进行标准化的治理。广州浪奇公司终端营销组织结构如以下图。要紧营

销组织的职责和功能如下:

l)重点客户部:公司与NKA及RKA客户的要紧业务联系人，零售合作条件的保护者，

职责仅限于与NKA、RKA的相关业务部门合作并对其业务表现整体负责:贸易合同条款

的谈判，和谐各地经销商(RBP)完成补充协议的谈判;新产品卖入、促销打算卖入、陈

列活动商议;与销售办事处零售营运团队和谐门店业务情形。

2)零售营运团队:隶属于各销售办事处，散布在各个城市。是零售终端(NKA、RKA、

CKA)的日常工作治理者，重点客户部与NKA、RKA达到各项协议的实际执行者，零售

商与经销商合作的和谐者:CKA全数业务的治理者。对终端表现、产品供给和促销执行和

终端销售额提升负全数责任。

3)终端推行部:公司整个零售策略与打算的协同制定者，要紧工作对象是重点零售

客户。终端形象设计和标准的制定;促销队伍的治理、培训和考核。

4)销售支持系统:销售事务部和数据分析部通过KASP信息平台为终端销售组织提

供销售数据分析、产品终端表现信息、竞争品牌信息、和客户效劳信息等销售支持。KASP

系统是广州浪奇公司针对终端营销治理而开发的互联息平台。

5)零售业务合作经销商 (RetallBusinessPartner，RBP):承担在浪奇同零售客户合作

中的库存储蓄与产品配送、货款回收、销售费用垫付。被授权的“零售业务合作伙伴”将

由于每类KA客户店面散布和采购方式、物流及付款方式的不同，终端销售组织在各

类终端客户的工作内容和分工也不同。具体如以下图所示:

关于由经销商和二级批发商、零售商组成的传统批发渠道的业务由本地批发营运团队

负责日常销售工作。批发营运团队的办公地址是各地销售办事处，由批发营运领导、批发

营运主管和批发营运代表(DSR)组织，其核心工作职责是进行产品深度分销，同时为经

销商和二级批发商提供销售支持，执行促销活动。

组建销售治理中心强化营销分析与操纵

为了强化对内部销售系统的效劳水平和知足外部客户需要的快速反映能力，进一步提

高营销系统的市场响应速度和市场竞争力。广州浪奇公司在原客户效劳部的基础上增设相

应的部门设立销售治理中心。该中心具有三大系统性功能，基于内部数据处置以“数据分

析部”为中心的销售信息系统，基于提高客户效劳水平以“客户效劳部”为基础的销售支

持系统，基于提高销售绩效和标准销售治理以“销售事务部”为中心的销售监控系统。

营销信息系统是现代营销治理和决策的基础，也是营销组织有效开展工作的平台和保

证。广州浪奇公司的数据分析部从内部销售定单、收款、销售费用等数据，按月度、季度、

年度向各级营销领导提供如《各销售部和办事处销售进度报告》、《各品牌销售进度分析报

告》、《全国KA卖场销售及促销盈亏报告》、《全国各终端卖场促销盈亏报告》等销售数据

分析报告;通过零售营运团队、批发营运团队、促销团队等提供的市场信息编辑和分析提

供如《门店每一个月分销报表》、《N/RKA门店分销标准》、《促销人员及顾客意见分析报告》、《全

国市场产品价钱监控报告》、《竞争品牌促销信息报告》等市场信息报告。其要紧职责确实是

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对从市场反馈回来的信息和公司系统的所有相关历史数据进行分析，提供及时的、有参考

价值的营销信息报告，帮忙各级营销人员寻觅市场机遇和发觉问题。

通过市场监察部对各级销售人员的绩效考核数据进行监察，例如促销打算执行状况、

门店产品分销及销售保护状况、门店销售量提升状况等考核指标进行监察，以增强销售实

时操纵，提高销售工作的成效。并依照品牌治理人员要求对终端竞品促销信息和市场行为

进行搜集与分析，为品类部门提供市场信息支持。

在营销环境瞬息万变的市场中，企业不仅需要及时捕捉信息，更要保证信息在企业内

部及时、有效的沟通。广州浪奇依托数据分析部和以网络办公信息化平台，全面拓展信

息渠道，完善各类营销信息搜集、整理、治理制度，成立完全电子化的营销信息治理系统，

实现信息的充分沟通与共享。

进展网络型组织提升竞争力

随着市场竞争的激化和顾客需求的多样化，企业为了维持市场竞争优势，愈来愈偏向

于从网络的角度考虑其业务，和供给商、分销商一路组成核心营销系统，成立稳固的上下

游企业联盟。随着互联网的进展，企业也注意到供给商的上游供给商与分销商的下游顾客，

且开始成立并治理一个日趋完善的价值网络。例如广州立白进展专营经销商，以强化对销

售渠道资源的操纵力，宝洁公司帮忙分销商成立进销存系统并通过互联网连接宝洁的分销

系统，使宝洁公司随时把握客户的需求转变，并提供及时的效劳。

广州浪奇公司通过供给链的有效整合进展自身的网络型营销组织。广州浪奇通过经销

商绩效评估，在全国进展十大生意伙伴客户，通过控股公司的方式参与经销商的日常经营

治理，从市场拓展、产品开发、广告宣传等多方面展开全面合作，组成一个完整的利益体，

开发一个区域市场;通过提供效劳佣金的方式成立零售业务合作经销商(R即)来支持发

展广州浪奇非直供终端卖场业务;并踊跃进展水平销售渠道，开展联合促销行动，例如与

羊城晚报发行中心合作推行浪奇洗涤用品，与大型连锁洗衣店合作推行“浪奇洗衣液”，

与知名连锁美发中心合作推行“维可倚”洗发水等。

供给链向后整合，在全国通过参股或技术合作的方式进展产品的O甜供给商，进展产

品的“产地销”模式，以降低经营本钱，提高市场反映速度。在沈阳、南京、成都和广州

成立覆盖全国市场的一级物流和仓储配送中心，完善产品配送效劳。并与上游原料供给商

抚顺化工公司结成战略联盟，以确保生产洗涤用品核心原料磺酸的原料烷基苯〔19)的稳固

供给。

为了慢慢减少生产洗涤用品对石油副产品烷基苯的依托和提供更绿色环保健康的洗

涤产品，广州浪奇于2006年10月16日与世界上最大的棕搁油生产企业之一的马来西亚

金希望公司、世界上最大的油脂化学生产企业之一的科宁油脂化学公司合伙组建脂肪酸甲

酷磺酸钠(MES)生产企业广州奇宁化工。MES是一种从天然植物油脂合成而来、

温和无毒、洗涤性能优良的新型环保表面活性剂，与传统表面活性剂相较，MES具有无可

比拟的价钱和环保优势。MES产品的开发及应用一直是一道国际难题，其进展将改变目前

洗涤剂生产单一依托石油原料的格局，将会引发行业的一场。广州浪奇的供给链后向

一体化，通过技术创新，力争在上游产业链制造竞争优势，从而提升公司的核心竞争优势。

打造学习型销售团队

销售团队是企业营销打算执行的核心力量，是营销组织的重要组成部份，对外是一个

公司的象征。因此，销售队伍的建设是提高市场竞争力的关键。

广州浪奇正致力于营销组织的创新行动。企业以学习文化为导向时，能够增进全员的

学习与创新意识，因此能够增进企业在治理方面的创新，有利于企业各项改革方法的开展。

依托优秀的个人就能够取得好业绩的方式再也不适应21世纪那个快速变迁的时期，团队作为

一种先进的组织形态，愈来愈引发企业的重视。广州浪奇从理念、方式等治理层面进行学

习型销售团队建设。

第一，树立一起的远景。一起愿景使具有不同个性的人凝聚在一路，朝着一起的目标

前进。广州浪奇借助与宝洁公司终止合作，推出“浪奇”牌洗衣粉机会，提出“二次创业”

的口号，提倡全员踊跃投身于浪奇二次创业的大潮中。广州浪奇营销中心依照公司的进展

战略及年度营销目标的要求，确信销售团队应达到的目标和职责，并将相应指标进行分解，

通过召开团队大会，使每位销售人员清楚销售目标和提出具体完成方法和需要的支持，团

队领导和其他成员会提出踊跃的建议，最后汇编整理成全团队营销目标分解打算书，形成

一起的目标。这种方式使团队和成员之间彼此了解各自的需求，找到结合点，形成共识和

合力，推动各项销售目标的完成。

第二，广州浪奇依照自身销售团队成员的年龄老化、知识缺乏等现状，一方面启动营

销治理生培训制度，与高等院校告作每一年按必然比例招聘大学毕业生，充实销售队伍。通

过原销售人员的体会式销售和年轻大学生的知识理论相结合，起到一种理论与实践相结合

的成效，并制造出彼此学习的气氛。另一方面，加大销售培训制度建设，与广州优识营销

咨询公司结成智力联盟，按期有针对性的开发培训课程，组织销售人员进行学习培训，逐

步导入新营销思维和新销售工具，以提高销售团队的整体素养。

再次，是营造学习型团队文化。学习型营销团队构建第一必需全部成员达到学习的共

识，树立成为学习型营销团队的坚决信念，尽力营造一种踊跃的学习型文化。鼓舞团队成

员敢想敢干的思维，从营销总领导做起，各级治理人要耐心倾听下属的意见、鼓舞创新。

成立知识共享平台，通过公司的内部网、营销月刊等渠道了解公司内外部的信息，学习各

种自身所需要的知识。成立营销人员职业进展打算，员工依照自己的职业化进展需求，在

同上级主管取得一致意见下，可向人力资源部提出申请参加培训学习的打算。

广州浪奇营销组织创新实施策略

企业战略更新为导向

企业战略是企业以以后为基点，依照内外环境状况，为寻求和维持持久的竞争优势而

作出的有关企业全局的重大规画和谋略。“结构跟随战略”，当企业战略确信后，企业的组

织形态也要围绕战略作出调整。战略转变的拉动力是企业组织创新最重要的直接动力之

一。广州浪奇在2001年与宝洁公司终止了合作协议后，依照公司董事会决策将全力推出

“浪奇”牌洗衣粉，在本钱领先的基础上实施不同化战略，以此重振该公司在与宝洁合作

期间失去的核心产品洗衣粉市场，并以此带动公司相关品类产品的竟争优势上升，全面提

升企业的市场竞争力，实现“二次创业”的战略目标。强调在做大做强日化主业的基础上，

通过资本运营，增强获利能力，利用上市公司优势进行品牌提升、市场和相关领域的拓展，

实现产业和资本之间的良性互动。

企业战略决定着组织结构类型的转变，当企业确信战略以后，为了有效地实施战略，

必需分析和确信实施战略所需要的组织结构。大量研究说明，在战略转变时要调整营销组

织的任务和结构设置，才能使营销活动成功执行〔20)。广州浪奇的营销组织创新实施策略

是以知足企业战略实施为前提的。强调营销组织的创新和学习，强化横向沟通、市场行动

的速度和效率，注重市场研究，在适度的集权操纵下在必然范围内充分授权以维持组织的

灵活性和市场反映速度，强化对营销组织的职业化塑造，打造学习型销售团队。从价值链

的角度全方位实施品牌战略，打造独具浪独特色的营销模式。

营销文化创新为基石

营销组织创新归根究竟是通过人来进行的，而人又生活在必然文化中，文化对人的影

响无处不在。广州浪奇的营销文化创新的核心是提倡以“顾客为中心、市场为导向”的全

员营销理念，和知行合一、尽心尽责的行为标准。有利于创新的企业文化一旦形成，就会

持续地推动企业的创新活动。

在营销组织中宏扬“二次创业”精神，形成人人参与、相互学习、敢想敢做，不怕失

败、勇于创新的文化气氛。提倡学习、注重培训，将新的知识、新的理念、新的方式灵活

运用到工作中。在推动营销组织创新的进程中，强调各级领导的表率和表率作用，在执行

公司的营销策略和行动方案时，各级领导要冲锋陷阵在市场的第一线，以身作那么，并勇于

承担责任，要身先士卒，用行动告知所有的团队成员，必需依照既定的实施方案去执行，

并维持及时沟通，针对问题，大伙儿一路研究解决、一起承担责任。

在此基础上，充分做好宣布道育工作。按营销总部、销售人员、市场人员三类人员召

开营销创新活动研讨会，针对企业营销现状和市场环境转变、企业以后的进展等课题研讨，

通过公司网站、内部报刊展开普遍的讨论。让员工熟悉到必需进行营销创新，从自我开始

创新，唯有创新才能迎接竞争。

鼓励机制为推动力

企业鼓励机制是指企业鼓励活动的各项要素在运行进程中的彼此联系、彼此作用、相

互制约及其与鼓励成效之间内在联系的综合性能。有效的鼓励机制能够激发企业成员行为

的踊跃性，对企业组织创新具有重要的推动作用。

广州浪奇公司有着50连年的历史，人员老化、机构臃肿，多数员工安于现状、不思

进取。在如此的状况下，要推动创新工作，组织鼓励是必不可少的。要通过制度明确企业

提倡什么，鼓舞什么，必需处惩什么，以此来推动营销组织创新工作。对勇于创新、踊跃

行动、高效执行营销打算且取得成效的人员，即刻进行物质和精神鼓励，起到树立鼓舞创

新的表率作用;并将精神鼓励作为内在动力作用于日常工作总，通过上级对下属平常工作

表现状况用表示友谊、温暖、关爱、信任、鼓舞、认可、夸奖、尊重、荣誉等社会情感性

的因素对其进行鼓励，以引导员工的创新行为。对那些用各类理由不执行公司的营销策略，

不思进取、安于现状的营销人员坚决清理出营销组织，以宏扬创新、踊跃行动、勇于学习

的组织文化。

广州浪奇在营销治理中，运用多种鼓励理论并制定出营销治理及考查方法，营造良好

的工作气氛，制造各类提升机遇，实施形式多样的组织奖励，设置可行并富有挑战性的考

核目标，从而激活全部营销人员的内驱力，调动他们的踊跃性。推动了营销组织创新

进程

的进展。

广州浪奇营销组织创新成效

营销组织创新的初步成效

广州浪奇的营销组织创新，初步成立了以顾客为中心，市场为导向的现代营销组织，

提倡全员营销理念，营销成为整个公司尽力的方向。从消费者开始成为开展营销活动的始

点，优化了产品开发、产品营销、客户效劳等关键业务流程，提高了部门间的和谐性和市

场反映速度。成立以产品驱动型的品类治理架构推动品牌战略实施，优化了产品结构，成

功推出“浪奇”牌洗衣粉，增强了品类产品的竞争优势。

通过成立客户市场部，增强了的市场与销售部门间的和谐性，提高了营销策略的执行

效率和客户忠诚度，易于形成销售竞争优势。销售治理中心的组建为营销提供了全方位的、

系统性的营销支持，利于冲破传统组织的僵化性，针对顾客需求和市场竞争的转变作出快

速反映提供了组织保障。

打造了一支年轻化、知识化、勇于创新的学习型销售团队，成为企业营销工作重要的

推动力量。通过价值链整合，广州浪奇营销组织慢慢向网络型组织过渡，一方面构建了独

具浪奇文化的销售网络，同时在原材料供给链上游成立了技术和本钱优势，进一步巩固了

企业的竞争优势。为实现企业的战略目标提供了有力的保障。

进一步完善的营销组织创新

组织创新是一个动态的进展进程，依据公司的内外环境的进展和转变，广州浪奇营销

组织创新需要进一步完善和进展的地方如下:

l)现营销组织比以前的二级部门增多，在职能设置上以横向沟通和谐方式为主。在

实际运行中会显现，对某个下属机构而一言，部门增多，出口增多，指挥增多的现象。一

旦显现部门之间的不一致，有可能显现下属机构不明白如何执行、下属机构对总部的治理

疲于奔命的状况。因此要专门重视沟通和鼓励机制建设，在制度层面保证整个组织体系的

沟通和运作效率。

2)品类治理实质是产品驱动系统。品类部门的工作重心往往会放在眼前的销售量增

长上，加上大量的和谐沟通工作，可能使其无法集中精力于品牌的中长期的计划上。因此，

要增强其跨职能和谐工作效率的制度保障，提高品类部门对关键业务环节的操纵力，使其

专业化水平充分发挥，有效执行营销策略。

3)广州浪奇老员工年龄老化、知识缺乏是普遍现象，这是企业进展的历史造成的结果，

新招进的大学毕业生存在工作体会不足和企业文化融入进程问题。这使得许多工作职位的

人员短时间内不能胜任组织创新后的知识水平要求和沟通和谐技术的要求。需要增强人力资

源工作和成立完善的员工培训体系，以提升员工素养，知足组织创新的人力资源需求。

4)广州浪奇的销售组织一直采取公司属地办公，销售人员都是月度出差开展业务，销

售治理范围较小。而营销组织创新后，为了切近市场，提高市场反映速度，销售组织采取

驻外办公，这便由此产生了系列治理问题，如人员治理、资金平安、财务治理等，同时造

成短时间内人力本钱上升。因此，需要各级治理人员在实践中强化治理驻外销售机构的体会，

有效避免和降低潜在的经营治理风险。

1)外部市场环境的转变，专门是来自于竞争对手的竞争压力和顾客需求转变的拉力是

企业进行营销组织创新的外部直接因素:而企业自身规模进展壮大、对经营目标的追求和

企业战略的更新是企业进行营销组织创新的内部直接动力。一个企业的营销组织创新的动

力因素大体上来源于企业内外这些因素作使劲的结果;

2)企业在猛烈的市场竞争中，要维持企业的持续竞争力，踊跃进行营销创新专门是营

销组织创新是维持企业竞争力的原动力。从浪奇公司的进展经历能够看出，其每次跨越式

进展，都与营销创新是分不开的。营销组织创新能有效地提升企业的营销竞争力，而营销

竞争力在洗涤行业的竞争中处于绝对重要的位置;

3)面向市场，以顾客为中心，结合市场环境状况和企业的战略目标需求，进行营销组

织创新是提升企业的营销竞争力的必然选择。随着新经济时期的到来和互联网技术的发

展，营销组织向网络型和虚拟型方向进展趋势明显，企业也会加倍从网络的角度凝视自身

的业务，进而成立并治理一个日趋完善的价值网络，以提升自身的核心竞争优势;

4)在洗涤行业面临同质化竞争猛烈、原材料本钱持续上涨，依托价钱战和规模取胜的

竞争格局下。通过营销组织创新，成立市场驱动型的营销组织，培育、保护和更新企业可

持续的竞争优势。制造消费者需求，提升营销组织的竞争力和工作效率，增进营销组合的

运用成效，是洗涤企业参与市场竞争的必然选择。