集团人力资源战略规划书（未来3年）——-草案 一、集团战略:
战略目标 ◆ 成为服务现代大农业的行业领军者； ◆ 成为商业地产建设的标杆企业。 ◆ 成为现代大农业最具吸引力的企业。
发展目标 ▲ 2016年前准备控股集团下经营理念 的现代大农业挂牌上市； ▲ 至2016年前控股集团下的 现代大农业在全国各地布点经营； 企业价值观 简单开明，勤劳朴实，止于至善 突破外部，把握机遇 品牌经营，稳健扩张
二、职责与使命：
▲ 至2018年集团公司成为现 代化的国际集团公司 市场定位 ◆ 服务现代大农业的现代专业企业； ◆ 建设服务现代大农业及城镇化的商业地产。 人力支持中心作为集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划、执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制,塑造留人机制、环境，系统搭建人力资源管理体系,充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的培养、育成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才持续供给。其目标定位为：以绩效管理为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。
其具体职能为：人力资源战略的制定、人才育成、留人机制(环境）塑造，人力资源制度体系建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。
战略规划 监督反馈 集团 战略 人资 战略 绩效管理 制度建设
三、人力资源SWOT分析： 1、SWOT矩阵:
S：（优势Strengths）
O：(机会Opportunity）
农机产品市场进入较早，具有一定的品牌优势
政策倾向，享有资源条件优势，为企业快速
和市场影响力；
发展提供必不可少的机遇；
企业享有资源条件优势：企业的发展与国家政
农机、市场的建设相互支撑，迅速建立创新
策相吻合，能提供够大的平台吸引人才,成就
的产品模式；
梦想；
企业战略扩张需要高素质及专业人才队伍；
企业整体员工年龄结构年青化，易于接受新知
企业快速发展为员工发展提供足够平台；
识,保持集团活力与激情；
留人环境 策略规划 W:（劣势Weakness)
企业人力资源的选、用、育、留机制未形成； 内部负面消息过多，不利于外部人才引入、存
活；
后备人才储备严重不足；
企业整体未形成完整、有效的人资体系； 管理队伍能力、理念有待快速提升。
T：（威胁Threats）
行业竞争激烈,人才流失风险增加；
企业软环境、硬环境(薪酬福利制度、用人/留人机制、绩效管理、吃/住等）需大幅度改善；
劳动法规实施，用工成本上升; 员工满意度不高，工作缺乏积极性、主动性、责任感，执行力不佳.
2、SWOT分析：
SO: ➢ 明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才
及留才策略；
➢ 给老员工平台、机会，引进外部有用人才,激
发人的斗志、进取心，充分发挥人的绩效； ➢ 建立员工成长、发展职业通道； ➢ 规划、落定员工培训、学习地图。
ST： ➢ 制定公司专项（分红、分享）留才计划,
留住公司的核心、关键员工；
➢ 制定人才储备计划，加强人才梯队建设; ➢ 改善企业软环境、硬环境，达到吸引人、
留住人的目的；
➢ 建立和谐的企业文化，文化育人.
WO： ➢ 升级现有各公司人事管理系统和理念，充分发挥人力资源核心功能；
➢ 将企业培训和员工个人成长需求结合起来； ➢ 将企业发展与给员工平台、收入增加等有机结合起来;
➢ 企业文化建设真正落地,增强企业凝聚力。
WT： ➢ 健全人力支持中心职责、职能，充分发挥其作用；
➢ 完善、健全企业相关激励政策、措施，提高员工满意度，分享企业与员工共同成长快乐。
➢ 将各事业部、子公司的核心人才纳入集团留才规划中。
四、集团人力资源结构分析：
集团公司下属三个事业部，即农机事业部、市场建设事业部、工贸事业部、16家子公司及职能部门共有员工499人（(注＊该数据统计截止日期为2013年11月30日），其人力资源结构分析如下:
1、集团员工年龄结构分析：
87人, 所占比例17%221人,所占比例 45%130人, 所占比例26%61人,所占比例12%2、集团员工学历结构分析：
25岁（含）以下25-35岁（含）36-41岁（含）42岁以上
130人,所占比例26%53人,所占比例11%本科以上大专中专/高中初中及以下145人, 所占比例29%171人, 所占比例34%
综合1、2图表，集团员工整体年龄结构42岁及25岁以下占很大一部分62％，初中、高中学历人员占60％，这不利于中、高级人才的储备、培养。
3、高层、中层及基层员工的比例为1：2.6:8，管理层与基层人员的比例为9:20。
400350300250200150100500344人数11143高层中层基层
从表3可以看出，高层人数与公司实际产出不成正比（总和副总多)。 4、管理层员工学历结构：
8人,所占比例5%58人, 所占比例38%27人, 所占比例18%
本科以上大专中专/高中初中及以下61人, 所占比例39%
5、管理层员工年龄结构：
12人, 所占比例8%61人, 所占比例40%51人, 所占比例33%25岁（含）以下25-35岁（含）36-41岁（含）42岁以上30人, 所占比例19%
从该图表可以反映管理人员年龄多集中于35岁以下，但学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验,人才职业化水平有待提升。
6、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋于两头大（42岁以上，25岁以下）,不利于高绩效团队养成和中、高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升.
五、集团人力需求与供给:
1、集团未来人力需求说明:
①农机事业部在2014—2016年计划新增开设 3 个大区 10 家子公司(不含收购)； A、其中大区以 3 人编制为预设依据;子公司以 15 人员编制为预设依据; B、2014-2016年新开设公司人力需求为净增加值;
②市场建设事业部在2014—2016年计划新增开设 10 家项目公司; A、各项目公司以 30 人员编制为预设依据； B、2014-2016年新开设公司人力需求为净增加值；
③工贸事业部在2014-2016年计划新增开设 10 家门店； A、门店以 5 人员编制为预设依据；
B、2014-2016年新开设公司人力需求为净增加值；
④其它（职能中心、新设置部门单位）以 10 人员编制为预设依据（增加20人，精简10人，净增10人）；（现有单位）不增不减（增加20人，精简20人，净增0人）. 累计2014—2016年新增人员编制约519人，加上现有人数，总人数在1000人左右.
2013现有人力 2014人力需求 2015人力需求 2016人力需求 A级员工 16 98
B级员工 C级员工 157 228
D级员工
2、人才需求与供给分析：
现有团队打造
师徒传授 人才梯队建设 绩效管理 宏观经济发展影响
就业趋势变化 劳动政策法影响 团队专项培训 用工成本增加 人才供给 行业用工增加 人才需求加剧 专业技能培养 知识、视野提升培训 外部招聘 猎头公司 综合能力提升 内部选拔 人员数量庞大 素质良莠不齐 学生择业方向变化 职场适应力变化 外招+育成
六、人资战略规划：
高校毕业生
基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式,集团人力支持中心将在其职能健全后，人力各项工
作良性形成及各事业部、子公司人力足以担当自身职责后,人力支持中心会采取分权、授权自主方式进行，但2014年暂定还以目前形式运作.因此,人力支持中心将采取以下战略:
1、将人力资源战略规划和集团战略规划、经营目标紧密结合,切实为集团的战略制定、落地、执行提供依据和支撑；根据集团战略不断完善组织架构；对于集团的战略发展，人力支持中心通过人资作业,满足集团人力资源需求；
2、实行切实可行的绩效管理,用绩效管理来推动公司、部门、个人目标达成；通过绩效目标的达成来实现员工、企业双赢;
3、建立用人、留人机制，树立标杆员工,形成良性循环发展；
4、建立以能力提升、人才梯队建设为导向的培训机制；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的晋升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属事业部、子公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势;
5、建立人才评价标准，进行人才职业发展规划，留住人才;人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业人才的选拔和规划体系，为人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持人才的持续竞争力；
6、根据公司不同时期的战略调整，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他单位，支持和服务好公司各单位工作，保证公司的业绩增长。 七、核心策略：
1、以改善企业的软、硬环境为基础,建设优良的引人、用人、留人环境，打造一支相对稳定、不断提升、担当责任的职业团队。
2、以人才培养与储备体系为基础,形成持续稳定的人才供给渠道：
建立集团及事业部、子公司培训体系，实现不同人才的培养功能（事业部、子公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资侧重于综合能力和专业技能提升进行培养）；开展多种招聘方式，将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。
3、以绩效管理体系和激励体系为基础,形成竞争机制:
依据集团战略目标，分解为各业务板块、子公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标;通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。
4、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：
通过制度化和流程标准化建设,规范各下属公司的运作，降低经营风险;通过e化平台及网络
系统资源共享，行使集团对事业部、子公司人力资源管理指导、支持及服务的智能,发挥集团战略导向作用。
八、目标规划： 1、目标规划三步走：
2、近期目标（2014年～2015年):
①搭建集团人力资源整体架构,健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进先进的现代人力资源管理制度和机制，切实行使人力资源的选、用、育、留职能。
②建立培训体系，初步建立、完善讲师开发体系、课程体系、能力验证体系及职业发展
通道；在推行成功后进行移转，并进行集团内逐步推广。
③建立全集团员工绩效目标考评体系，运用人力资源的激励机制及导向作用，提高员工工作产出；通过激励手段，留住公司有用人才。
④初步建立、健全、升级事业部、子公司人事管理系统，引入先进现代人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。
➢ 确立人资战略规划、管理政策和人才策略； ➢ 建立人才绩效管理机制； ➢ 建立、完善人才留任机制； ➢ 建立、健全公司培训体系，人才储备体系 ➢ 通过人资作业，建立“空降兵”的育成模式； ➢ 初步确立集团及事业部、子公司人事单位组织机能及管控模式。 2014～2011 框架建设阶段 2015～2015 完善、导入阶段 全面健全、导入人资管理体系，建立集团管控模式； 建立集团人才库和人才内部流动机制。 持续改进阶段 根据公司战略发展，进行相应调整，并持续改进。
3、中期目标(2015年～2016年）：
①不断修正公司用人、留人机制，激励员工潜能迸发。
②建立和完善集团管控的人力资源软、硬环境；将集团和事业部、子公司通过战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的集团管控体系(强化重点:过程监督、制度化和流程化建设）。
②通过外招及内部培养体系建立人才库;形成长效的人才培养机制,满足人才内部流动及战略发展需求。
九、执行步骤:
1、搭建管理平台： ①管理平台组织架构图 战略
董事长 董事长 执行副总裁
各业务板块事业部 集团各职能中心集团各部门 集团人力支持中心 项目/子公司 公司各部门 各公司人事部门
执行
②组织角色与管控手段
类别 集团人力支持中心 各公司人事部门
人力资源管理体系制度化建设推➢ 在集团人资战略引导下动和监督执行； 负责中高层人力资源管理; 组织角色 及时解决各公司共性问题； 公司体制、机制建设. 行使自主权； ➢ 人力资源计划制定与执行、资源协调配置; ➢ 负责基层员工人力资源管理。 战略引导、政策指引 人事管理（高层人员选拔、任用) 管控手段 预算管理（成本、编制） 资源共享 培训资源支持 2、人事政策 阶层别 任用标准 ➢ 具有经理人职业素养； ➢ 具备战略思维及现代企业管理理念； ➢ 熟悉公司的整体经营运作； ➢ 具有跨地域、跨文化的适应能力和经营管理能力。 ➢ 具有专业知识和技能，能够运用专业方法，完成专门工作任务; ➢ 认同企业文化理念及价值观。 ➢ 认同的文化理念及价值观; ➢ 具备员工典型的精神风貌,工作作风和行为方式。 招聘途径 外部招聘； 猎头招聘； 同业引荐; 内部选拔. 人才育成 确保方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 及时指导、反馈 满足培训需求 委外培训; 业界合作； 内部养成。 高层 中层 内部养成； 外部招聘。 校企合作； 外部招聘； 内部推荐。 内部养成; 委外培训. 基层 校企合作； 内部养成。
十、潜在问题分析
人资战略规划在公司现阶段还是一种管理思维的导入，这无疑在一定程度上会对公司管理层
现有的管理理念产生一定的冲击,需要公司管理层特别是高阶主管,逐步树立战略思维，运用系统思考方法，去分析、解决企业的问题,对于集团人力资源策略推行，需注意以下几方面问题：
1、策略的达成及实施,需充分解释、沟通与协调；经过集团与下属公司、尤其是各公司高层的充分解释、沟通，获得各公司的积极支持和理解。 2、策略实施原则：总体规划、分布实施、检核反馈、持续改善。 3、树立新导向思维：
①重新审视的发展，逐步摆脱机会主义，向战略执行导向转变，建立战略思维和商业原则—认真、系统地谋划发展战略,并将这种战略传递给公司员工，建立共同愿景。 ②摆脱英雄个人魅力的管理模式，规划、协调团队建设，统一共识,建立团队组织文化及价值观,逐步打造一支强大的职业化团队。
人力支持中心
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