ERP

企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。 西方企业管理方法的发展经历了以下过程：

 订货点法。在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人们提出了订货点法。

 时段式MRP。到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。

 闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。  MRPII理论。 8O年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRP II理论，即Manufacturing Resource Planning。

 ERP的产生。到了9O年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。9O年代初（1991）美国加特纳公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念报告。

企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为：

 基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率等；  生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；

 能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点；  资源分配信息，包括资源和人力等。

在引人ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。 如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP／MRP II的供应商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft几家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3风头为盛。

ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题：

 最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。

 知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。

 规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

 业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。 ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。

ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进

来，体现了完全按客户需求制造的思想。

ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。

企业通过实施ERP，配套的工作是在帮助企业建流程，建制度，建规范，建标准，确保企业的TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。也就是说，如果ERP的导入，没有配套的把流程、制度、规范、标准建立起来，ERP实施失败的风险就很大。反之通过实施ERP，企业建立了合理的流程、规范、标准、制度，并且不断地持续地固化和优化（本来管理的改善是没有止境的，是不断改善的过程），从而达到提升企业竞争力，实现企业利润最大化的目标。 【生活实例说明：】

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向)

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤„„。你看可吗？”(商务沟通)

妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)

妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料„„(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋„„(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。 打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价) 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购) 妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)

回到家中，准备洗采、切菜、炒菜„„(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲„„(工作中心)。

妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。

下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单)

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)

“好的，肯定让你们满意。”(订单确定)

“鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。”(紧急采购)

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。

“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)

案例3

升华管理，举重若轻——联想通过实施ERP疏通企业经络[5]

几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP。ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，

联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理、规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台?为其后来的战略转型奠定了基础。 1)管理需求无法拼接

IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元人民币。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。”从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件。没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。

联想公司目前的业务分为3大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRPⅡ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有2种：一种是买一条新的；另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。

到1997年为止，联想公司的营业额已经达到人民币100多亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，运营情况能够做到实时了解是一个最基本的需求，因此对于MIS系统的要求越来越高。为此，联想公司决定建立一套具有先进的管理理念和业务流程的全方位的管理信息系统。在最初的系统选型过程中，考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量的人力进行大规模的开发，因而确定购买成熟的产品，但目前国内的软件产品普遍规模太小，功能的完善性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。另外，由于历史的原因，联想公司客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，导致公司信息系统建设非常零散，各业务模块之间没有一个统一的建设标准，因此希望建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R／3系统作为企业管理的基本平台。 2)多方咨询共同探讨

联想ERP主要围绕制造、代理和系统集成这3大部分业务进行实施。在系统实施前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTra山实施方法论和流程改造与设计模板。作为产品提供方，SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析。SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着很多优秀的管理流程。最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大，随着评估的深入，我们感到应该通过系统来整合联想每个部门的业务。SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些好的做法很适合中国本地特点，比如在销售方面联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太适合，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。”

从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个非常大的职能部门，并且有一套非常完善的财务系统，用于单据处理及财务分析等，但这个职能部门与其它业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在一定问题。由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响，这也是联想迫切需要实施ERP的原因之一。财务部分利用了SAP的强项，成本管理方面依据了SAP的模式，对于联想财务的控制帮助非常大。SAP的成本管理包括以下几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式把中国企业中的每一个事业部当做一个利润中心来看；生产成本管理是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用。这几块合起来构成一个整体的成本管理解决方案，它不仅仅控制成本费用，而是将整体业务通过成本管理这几个关键的模块管理起来。 3)梳理流程实施ERP

联想ERP系统主要分5大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。王晓岩总监说：“按照常规工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对于ERP系统来说，这样做周期太长。R／3系统具有许多模块，这些模块是通过几千个参数(Switch)配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需求。在实施之前，德勤公司为联想的ERP系统进行了项目咨询。按照德勤的方法论，该项目需通过5个阶段来实现：第一阶段范围评估，第二阶段目标确认，第三阶段流程设置，第四阶段系统配置和测试，第五阶段交付使用。实施过程中，我们认识到，第三阶段流程设置是该项目实施的关键阶段。”对于流程设汁，联想主要关注于3个层次的工作：第一层是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二层是对流程的系统化、集成化，如利用R／3中的物料管理模块，将所有事业部原来不统一的做法标准化，如采购系统，原来公司的做法是在临近采购时拿出单据直接报账，这是一种零散的做法，而R／3系统使每一部门在采购前必须经过系统审查后，订单才可以到部门。同样的方法也在财务、销售、生产和制造领

域发挥了作用，使公司内部真正形成了几个相互协同作业的支持子系统；第三层是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。

最初的进度要求是，所有流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内，但这种进度设计是基于实施人员对R／3系统非常了解的前提之下，但实施如此大的系统对于联想还是第一次，对于德勤公司的方法论和SAP公司的R／3系统如何与本企业的流程相结合还不完全理解。王晓岩说：“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，在真正理解了方法论的含意后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋上升、反复交错的。德勤的方法论本身只是一个思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能够完成对动作要领的回想和完善。”

虽然R／3系统设计了一系列的Switch，但对于一个中国的大企业来说，不可能所有的功能都能通过Switch来实现和满足。对于R／3系统中极富特色的部分，公司都不计代价地吸收到其ERP系统中，如信用管理，过去联想对信用管理的认识仅限于是支持某一产品销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直是由各个产品销售部门自行掌握，但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这一方面联想吸取了系统的宝贵经验，将信用额度集中到了事业部一级进行管理。

对于R／3系统的不足，在联想ERP系统也得到了补充。例如联想集团经过多年的实践和摸索，在自行开发的财务系统中积累了宝贵的经验。在1995年以后，根据当时的财务状况，联想公司发现，所购买的元器件随着库存时间的增加，其价值也发生了变化，因此不能按原值充损，但在库存账目上所反映的却仍然是购进时的价值，没有体现出亏损，导致大家都不关心对库存产品的处理，使库存越积越多，给企业造成很大的经营风险。另外，由于国内的特殊原因，许多企业的应收账款长期不能回收而成为坏账。针对这种情况，账务系统制定了一项“计提两面金”制度，即“计提削价准备金”和“计提坏账准备金”。“计提削价准备金”的具体操作方法是，当产品进入库存后3个月就开始折算损耗，在损益上减去10％，一年以后，该产品无论是否已经卖出，在账面上已经没有价值了。而“计提坏账准备金”也是以同样的方法将可能成为坏账的资金先行计提，一旦回收还可以反冲。这些优越的特性都在ERP系统中得到了保留，并与R／3系统开发了相应的接口。正因为联想是一个IT企业，拥有一大批对应用系统极为了解的科技人员，他们对IT技术本身的把握能力非常强，因此，在这些系统的二次开发过程中，联想的科技人员发挥了极大的作用。 4)ERP带来了什么

在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边

界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP的实施，初步实现了流程的电子化，利用汀手段实现了信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”

联想ERP系统从技术上讲是一套先进的信息系统，这套系统拥有较强的开放性和稳定性。联想实施的这套系统在国际上拥有较为广泛的客户和市场影口向力，围绕系统开发了许多标准的应用接口，这些软件对于联想在新经济时代的发展具有重要的意义。ERP的实施，为联想在企业信息功能和结构方面建立了统一的业务标准，使其拥有了一个统一的信息平台，利用这个平台，可以对整个公司的信息流进行统一的规划和建设，公司的财务、销售、库存管理等多个环节被集成在同一个信息系统里面，减少了数据冗余，使整个公司的信息流动更加有序和安全。由于系统高度集成，用户订单、库存、采购等业务流程中的数据流能够进行实时更新，数据也实现了在用户之间的集成和共享，既保证了用户的满意度，又是企业降低运作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

从IT的TCO成本来看，联想原来的老MIS系统虽然一开始资金投入较少，但为满足公司发展、业务膨胀的需求，必须不断地“打补丁”，随着系统脱机次数的增多，当老系统无法从技术上支撑公司业务发展的时候，将会给企业造成极大的损失。ERP项目的实施，虽然初期投入了大量资金，但其稳定性好、技术成熟、集成度高，供应商售前、售中和售后的服务质量有一定的保障，减少了业务损失，节约IT的TCO成本，这些是老系统所无法比拟的，今后随着公司的发展，必将转化成公司的竞争优势。